Культура разработки и исследований многих RnD-команд имеет особую форму организации и может выглядеть экстремальной на фоне процессов и практик традиционной продуктовой и инфраструктурной разработки. Процессы и практики технологических RnD-команд могут легко внести существенную неопределенность в управление продуктом или значительной его частью. Отдельные сложные главы данной истории — это планирование, формулирование и оценивание KPIs и процессы исполнения задач.

Но RnD существует не только в BigTech-компаниях и далеко не только в RnD-командах. Например, часто команды инфраструктуры и продукта имеют в своих бэклогах определенный процент RnD-задач. В компаниях, где нет выделенного RnD-направления, оно как правило и начинает формироваться из этих команд, проходя этапы своего становления. При этом попытка решать RnD-задачи, следуя традиционным процессам продуктовой разработки, может вылиться в ряд упущенных возможностей для продукта и компании, а для соответствующих команд — в потерю их мотивации.

В докладе на основе более чем 10-летнего опыта работы в RnD-командах известных компаний будет рассказано, какие особенности RnD стоит знать и использовать тимлидам, руководителям разработки продукто-инфраструктурных команд и Product manager’ам , чтобы оптимизировать процессы команд, которые занимаются RnD.