Доклады

Хотите узнать, как наука помогает в переговорах и как подготовиться к "win/win"?
Приходите на доклад! Вы научитесь тому, как повысить успешность переговоров с помощью простой инструкции и улучшить их качество, зная ключевые принципы без длительной практики.

Итак, вы стали руководителем. Теперь вы проводите 101-встречи, даете обратную связь, отвечаете на вопросы, устанавливаете договоренности и контролируете их выполнение.

– Как достичь мастерства в развитии сотрудников через 101-встречи?
– Как определить, какую проблему нужно решить?
– Что должно измениться в сознании ваших сотрудников?
– Какой результат следует зафиксировать?
– Как оценить эффективность встречи, чтобы убедиться, что все сделано правильно?

В разработке ПО существует множество методов оценки задач, от классических часов до story points и No Estimates. Однако команды часто выбирают метод без учета специфики своей работы, что может привести к:
- Потере 20-30% времени на переоценки,
- Снижению точности планирования до 40-50%,
- Конфликтам между разработкой и менеджментом,
- Выгоранию команды из-за несоответствия оценок реальности.

Помимо этого использование неверного подхода к оценке может привести к нескольким негативным последствиям:
- Частые пересмотры и корректировки оценок задач, что снижает продуктивность,
- Невозможность точно предсказать сроки выполнения задач и проектов,
- Возникновение напряженности между командами разработки и руководством,
- Снижение морального состояния команды из-за разрыва между прогнозами и реальностью.

В ходе доклада:
- Мы разберем 5 мифов об оценке задач, которые приводят к неудачным проектам.
- Мы представим практический фреймворк для выбора подхода к оценке, основанный на опыте более 10 команд разработки.
- Обсудим четкие критерии для выбора между story points и часами в зависимости от задач.
- Презентую план первых шагов перехода на новый метод оценки с конкретными метриками успеха.

Доклад будет особенно полезен тимлидам, которые:
– Работают с командами от 4 до 15 человек
– Регулярно сталкиваются с проблемами в оценке задач и планировании спринтов
– Хотят повысить предсказуемость поставок без увеличения накладных расходов на процессы

По итогам доклада участники смогут:
- Понять, как выбрать оптимальный метод оценки для своей команды или проекта,
- Узнать, как минимизировать ошибки в оценках и повысить точность планирования.

Как понять, что доклад был полезным? Самый бесполезный доклад — тот, с которым ты полностью согласен. Хотя, не спорю, это приятно. Настоящая польза — в докладах, которые ломают твоё восприятие, заставляют сомневаться и переосмысливать.

Но учить новое сложно и неприятно. Это боль, потому что приходится отказываться от старых убеждений. Почему это так трудно? Как понять, что ты застрял в «плоской Земле»? Как преодолеть сопротивление и поставить под сомнение собственные убеждения? А когда это даже вредно? Как откинуть "бред" осознано, а не на автопилоте?

Расскажу свою гипотезу о том:
✔ Почему наш мозг защищает старое знание
✔ Убедимся в том, что наши убеждения частенько заставляют нас игнорировать реальность
✔ Разберём как проверить своё убеждение на прочность

В конце дам инструкцию как помочь себе осваивать новое

0. Что такое программное обеспечение, результаты интеллектуальной деятельности и нематериальные активы (НМА) с юридической точки зрения?
1. Появление нематериального актива и повышение капитализации за счет НМА. Как код превращается в деньги?
2. Как разработчик участвует в создании НМА, и какая ему от этого выгода?
3. Как разработчику читать юридические документы и на что обращать внимание в первую очередь? Когда код принадлежит разработчику, а когда — компании?
4. Все в совокупности необходимо, в том числе и для включения в Реестр российского ПО (реестр Минцифры). Это, в первую очередь, важно для субъектов КИИ, которые должны осуществить переход на отечественный софт в сроки, установленные Правительством. Ближайший срок — 2025 год.
(Государство не собирается послаблять ограничения для субъектов и объектов КИИ. У России стоит цель до 2030 года сформировать свой технологический суверенитет). В первую очередь для реестра принципиален набор компонентов, используемых в ПО, т. е. техстек. Проверка техстека осуществляется экспертами и этому уделяется большое количество времени.
5. Что такое техстек в призме Минцифры? Как сделать техстек «чистым»? Виды лицензий на ПО и их отличия.
6. Вирусные лицензии: Как GPL может «заразить» ваш продукт?
MIT vs GPL: Почему одну лицензию называют «либеральной», а другую — «вирусной».

На хабре и в разных айтишных чатиках можно встретить много тезисов о том, что тимлид – это тупиковая ветвь эволюции разработчика. Ты разучился писать код, сидишь целыми днями на созвонах, завяз в конкретной команде и продукте, а дальше твоя жизнь - боль и тлен. Ничего тебя хорошего не ждет, и вообще не ходите, дети, в Африку гулять.

Будем честны, доля правды тут есть, но не во всём и не всегда. А главное – после тимлидства нам открыто много дорог. Всё это и обсудим.

Клиенты требуют скорости и инноваций, но часто ИТ и бизнес работают как два разных мира. Как преодолеть сопротивление, переосмыслить роли и начать работать вместе?

🔹 Какие модели взаимодействия тимлида и продакта работают, а какие устарели?
🔹 Почему "совместное лидерство" — ключ к успеху?
🔹 Что делать, чтобы не бояться остаться "за бортом"?
🔹 Какие инструменты помогут наладить доверие и синхронизацию?

На докладе я поделюсь своим 18-летним опытом в финтехе и расскажу, как превратить барьеры в синергию.

Практика показывает: устойчивые результаты достигаются там, где трансформация затрагивает не только процессы и технологии, но и культуру, мышление и внутренние коммуникации команд, а продуктовое мышление возможно только в компаниях, культивирующих внутреннее предпринимательство.

Самым сложным и долгим этапом трансформации всегда оказывается именно изменение цифровой культуры, поскольку оно связано с изменением мышления, привычек и командных процессов, а формирование продуктового мышления требует не только внедрения новых инструментов, но и переосмысления подходов к работе всей команды.

Благодаря более чем 400 выпускникам наших программ у нас накоплен большой пул кейсов из разных индустрий — от промышленности до IT и ритейла, которые показывают, как команды проходили путь изменений, с какими вызовами сталкивались и какие решения оказались успешными.

Опираясь в том числе и на этот опыт, поговорим про то, как менять процессы в командах и прививать продуктовое мышление.

Даже продуманные курсы бросают — перегруз, расфокус, неподходящий формат. На мастер-классе разберём через теорию человеко-ориентированного обучения (хьютагогику), как сделать обучение осознанным и встроенным в рабочий ритм органично и без насилия к себе.

🔹 Почему мы не доходим до конца: найдем реальные личные причины
🔹 Как выбрать курс, который точно пригодится
🔹 Как определить свой стиль обучения и учиться легче
🔹 Как встроить обучение в работу
🔹 Что помогает дойти до конца: поддержка, структура, среда

Вместе с участниками мастер-класса сделаем упражнения на каждый пункт, чтобы составить понимание, как учусь конкретно я и как и куда сейчас можно вписать свое обучение, от чего лучше отказаться и можно ли вообще закрыть свой запрос быстрее другим способом, чем очередным курсом. Вместе соберём чек-лист, который пригодится тем, кто учится сам и развивает других.

Из собственного опыта, а также общаясь с Тимлидами из разных компаний, я обратил внимание на то, что зачастую при мониторинге и анализе снимается исключительно картина по негативным сценариям. Например:

— команда не уложилась в срок,
— на сервере кончилось место,
— цель спринта не выполнилась.

Но рано или поздно наступает момент, когда ситуация стабилизируется. Можно выдохнуть? Или пока рано?

В докладе я бы хотел рассказать о том, как измерять стабильную работу. Это похоже на позитивные тесты в автоматизации, про которые часто забывают, фокусируясь только на проверке ошибок.

Рассмотреть такое измерение по всем фронтам - огромная задача. Поэтому в данном докладе я сосредоточусь на техническом качестве.

Слушатели научатся понимать, как правильно ответить на вопрос «Как понять, что все работает нормально?».

Как часто что-то идёт не так? В середине проекта оказывается, что работа занимает гораздо больше времени, чем планировалось. Смена приоритетов перевернула всё с ног на голову и увеличила объём работ. Весенняя простуда скосила часть команды. Соседняя команда не успевает поддержать нужную доработку и сделала не то, совсем не то! В конце-концов, топ-менеджер поймал трудно-воспроизводимую ошибку и возмущён качеством сервиса.

Поговорим о том, как определять, что действительно является проблемой, а что нет. Как об этом рассказывать, чтобы снять негатив и заручиться поддержкой. И посмотрим на типовые ошибки, которые совершают абсолютно все - от участников команд до топ-менеджмента, и как их предотвратить.

Стейкхолдер - это не босс и не друг, это человек с влиянием и дедлайнами, который говорит «да», но на самом деле - «может быть». Работа с ним - это не поклон, а выстраивание уважения и репутации. Важно не молчать, не “редиректить”, не забывать возвращаться и не бояться уточнять. Алгоритм простой: «забрал - вернулся», но в условиях тумана, багов и чужих приоритетов. Смежники? Это не “они тормозят”, а “мы не договорились”. Героизм - это красиво, но за него надо выставлять счёт. Главное - результат. И чтобы никто не сказал потом: «А что, вы уже всё это делаете?..»

Как часто вы слышали: “У нас всё работает!", хотя поддержка полна жалобами пользователей? В конкретном городе приложение крашится на ровном месте, а мы не можем это воспроизвести. Бюджетные смартфоны, экзотические карты оплаты, нестабильный интернет - а на вашей машине в офисе всё идеально.

Мы пробовали всё: эксельки с репортами, отзывы из сторов, массовые выезды “в поля”. Но либо информации мало, либо она неточна, либо теряется в чатах и таблицах. А на кону — десятки миллионов пользователей в 48 странах.

Расскажу, как мы внедрили догфудинг: сотрудники сами стали активно пользоваться приложением в реальных условиях, репортить баги за секунды, а мы научились автоматически разбирать и назначать тысячи багов без единого программиста.

Поделюсь, как мы мотивировали тысячу человек в 30 странах участвовать в тестировании, что сработало, а что - нет, и какие баги удалось поймать только благодаря такому подходу.

Под конец обсудим ограничения: почему вы нерепрезентативны, как не утонуть в тикетах без автоматизации, и какие уроки мы вынесли для развития качества в международном продукте.

Формат – разговор по душам. Два пути: первый – успешный (почти) выход в свободное плавание не в технической среде, второй – несколько попыток и возврат в корпорации.

Поговорим про то, как это, взять и выйти из корпораций, отправиться в собственное плавание, какие сложности и неочевидности будут вознаграждены через свободу выбора. Почему это не для всех. И есть ли золотая середина.

В своем выступлении я поделюсь личным опытом карьерного роста от junior разработчика до менеджера продукта.

Мы рассмотрим различные варианты карьерного развития, включая горизонтальный и вертикальный рост, и обсудим, какой из них может быть более подходящим в зависимости от ваших целей и предпочтений, а так же ключевые этапы и важные решения, которые необходимо принимать в процессе карьеры.

Расскажу о том, зачем менять направление работы и какие навыки могут помочь в этом процессе, а какие, наоборот, могут стать препятствием. Мы также обсудим важность совмещения ролей и как это может повлиять на вашу карьеру.

В ходе выступления поделюсь вызовами, с которыми столкнулся, и тем, какие изменения мне пришлось внести в свой подход к работе и взаимодействию с командой. Мы также рассмотрим, как принять решение о том, стоит ли оставаться на текущей позиции или переходить на следующую ступень карьерной лестницы.

Роль тимлида сложная и интересная. Это первый шаг в менеджерском треке развития, но далеко не последний.
Какой шаг будет следующим? Иногда сразу CTO. Но чаще – это руководитель нескольких команд, лидер лидеров. И у такой роли много названий и разных вариаций: Engineering Manager, Delivery Manager, руководитель отдела и т д и т п. Любят у нас в IT фантазировать :)
Но, в любом случае, переходить сложно. Это уже другой уровень управления, а значит требуются совсем иные инструменты и подходы. Ведь теперь вы не погружены в код, и не управляете сотрудниками напрямую. Теперь у вас в подчинении тимлиды, а уровень ответственности гораздо выше.
Что же в итоге выбрать? И как подготовиться к своему следующему карьерному шагу?
Приходите и узнайте!

Путь от одиночного игрока к тимлиду: как управлять стартапом, когда ты начинал один.
Приятельские отношения и работа: как делегировать задачи друзьям и сохранять профессионализм.
Найм в стартапе: как находить нужных людей и не ошибаться в выборе.
Делегирование как ключ к росту: когда важно отпустить и довериться команде.
Роль тимлида в растущей команде: как выстроить эффективную коммуникацию и процессы.
Как справиться с выгоранием: важность поддержания баланса и самоорганизации.
Создание корпоративной культуры: как поддерживать доверие и прозрачность в стартапе. Этапы роста стартапа: от малой команды к компании, готовой к масштабированию.

Представьте, что у вас дальнозоркость, но некоторые типы переводов ваш банк теперь даёт делать только через мобильное приложение, потому что mobile first превратился в mobile only. Или представьте, что вы провели и согласовали перепланировку в квартире, но акт приёмки всё равно нужно на бумаге ногами отнести в десять разных мест.

Выступление посвящено тем неудобствам, которые испытывает массовый потребитель, сталкиваясь с сервисом традиционных («магловских») и IT («волшебных») компаний. Мы разберём как типичные, так и редкие ошибки в сервисе для компаний обоих типов, причины их возникновения и методы борьбы с ними. Рассмотрим необходимые доработки для метрик контроля качества сервиса, посвященные конкретным задачам и контролю определенных ошибок сервиса.

В хорошем случае вы найдёте что-то, что лично вы можете начать делать по-другому, независимо от того, работаете вы в «волшебной» компании или в IT-подразделении «магловской».

В последнее время стало модным «взламывать» собственное тело. Настраивать метаболизм вручную, сокращать продолжительность сна без потери его качества, пытаться преодолеть предел Хейфлика и заставить клетки жить дольше. Все это обещает биохакинг. Но действительно ли можно заставить организм прыгнуть выше собственных возможностей?

Вместе с врачом и научным журналистом Алексеем Водовозовым разберемся:
* что на самом деле скрывается за модным словом биохакинг, и что говорит об этом наука;
* реально ли вручную настроить метаболизм;
* можно ли сократить продолжительность сна и сохранить при этом его эффективность;
* существуют ли качественные и проверенные исследования по биохакингу;
* есть ли уже позитивные примеры;
* когда можно начинать и стоит ли, вообще.

Рассказ о самом инструменте медиации простым языком, начиная с базовой теории конфликтологии.
Рассмотрим
- где может подойти медиация
- как подготовиться
- как провести
- как выходить и наблюдать за результатом изменений в команде

Весь рассказ строится на практическом опыте с теоретическим базисом.

С Егором Сычёвым, директором Сибирского завода металлических конструкций, обсудим, как выглядит управление в реальном секторе.
Как выглядит современный производственный процесс на заводе?
Есть ли ИПР у руководителя завода? Чему он учится и как много?
Насколько важны в работе софт-скиллы?
И чему мы как управленцы в IT можем научиться у управленца из металлургии?
Встреча пройдёт в формате интервью с залом.

- Модель Киневин (CYNEFIN) может служить основой для принятия решений в различных ситуациях
- Это можно проиллюстрировать на примере выживания в зомби-апокалипсисе
- На основе Киневин можно показать как стандартный алгоритм принятия решений будет меняться в зависимости от степени неопределенности и какие из инструментов принятия решений будут наиболее адекватны в какой ситуации

Устал готовить скучные презентации с цифрами и табличками? Хочешь, чтобы твои доклады были не только полезными, но и вдохновляли аудиторию?

Я расскажу о понятных и прикладных инструментах для создания интересного и полезного доклада или презентации.
Будет полезно, даже если выступать тебе уже завтра!

- Как сделать экспертное выступление интересным, а не душным?
- Как рассказать о себе, чтобы создать кредит доверия и расположить аудиторию.
- Как внешний вид и кинетический имидж помогут тебе продать свою идею.
- Как для людей в зале, которых ты видишь впервые, стать своим.
- Как сторителлинг спасёт тебя, если что-то пошло не по плану.
- Чем подкрепить свой авторитет на сцене.
И многое другое!

А ещё мы прямо здесь, на Saint TeamLead Conf 2025, разберем выступление Стива Джобса, которое в 2007 году буквально изменило мир! И вы увидите, что Стив использовал все те же инструменты, которые доступны всем нам для повседневных рабочих презентаций!

Как строить антикризисную карьеру в IT, чтобы всегда быть востребованным?
В условиях неопределённости важно не только сохранять работу, но и управлять своей карьерной траекторией
В этом докладе:
- Как заранее распознать сигналы нестабильности в компании и не оказаться перед фактом сокращения.
- Почему важно поддерживать активные карьерные возможности, даже если всё стабильно.
- Как развивать гибкость без хаотичных смен работы и осваивать навыки, которые сохранят конкурентоспособность.
- Как формировать профессиональную репутацию, чтобы компании сами предлагали интересные роли.
- Почему личный бренд — это не только публичность, а ещё и правильные связи внутри индустрии

Этот доклад поможет тимлидам и опытным IT-специалистам стратегически управлять своей карьерой, чтобы быть востребованными в любых условиях.

Собеседования на сеньорские позиции обросли гайдами, чек-листами и курсами, которые помогают кандидатам идеально подготовиться. Но порой за отточенными ответами скрывается человек, который отлично прошел все этапы, но в реальной работе оказывается неэффективным. Это классический гало-эффект, когда поверхностные знания и уверенная подача затмевают реальную квалификацию. Как тимлиду на финальном этапе не попасться в эту ловушку и выбрать действительно сильного специалиста?

В докладе мы разберем, как вскрывать слабые зоны даже у идеально подготовленного кандидата. Какие нестандартные вопросы и техники помогут понять, что перед вами — не просто человек, который выучил ответы, а тот, кто реально умеет решать задачи. Как отличить глубокое понимание от натренированных формулировок? Какие сигналы говорят о том, что кандидат умеет работать в команде, а не просто красиво рассказывать? Этот доклад — набор конкретных инструментов, которые помогут вам нанимать сильных специалистов, а не отличников по прохождению интервью.

Давай начистоту: подчиненные редко рады новому руководству.
Как легко наладить коммуникацию и стать своим? На что обратить внимание и как реагировать на недружелюбный настрой?
Задачка со звездочкой. Обсудим на докладе.

Сотрудники не любят перемены. Они как-то существовали и ехали на старых рельсах, а вдруг приходишь ты: умный, амбициозный, с горящими глазами. Руководство ставит задачи по налаживанию бизнес-процессов, а большинство сотрудников затаились с мыслью, что лучше не отсвечивать (хорошо, если еще не смотрят вакансии на хх). Кто-то смелый вводит вас в курс дела, показывая в выгодном свете свою деятельность, другой уже просит повышения оклада.

Как наладить коммуникацию, войти в курс дела и стать своим, при этом охранив коллектив? На что обратить внимание и как реагировать на недружественный настрой, сохранив свою вовлеченность?

Задачка со звездочкой. Разбираться будем на докладе.

Поговорим про управление ожиданиями. Как понять, что именно ждут от вас люди, и сделать так, чтобы вас правильно поняли? Почему важно учитывать, как ваши слова и обещания воспринимаются другими людьми? Как это влияет на конфликты, доверие и успех проектов?

Затащить проект могут многие тимлиды: фигачить ночами, вывозить на морально-волевых и зарываться в детали. Затем тимлиды прокачиваются в делегировании, планировании спринтов и развитии команды.

Но неизбежно наступит момент, когда этого станет мало. Умение ориентироваться в финансах, переводить с бизнесового на технический язык и видеть свою роль в стратегии — вот что приносит рейзы и рост в СТО.

Поэтому в докладе я расскажу:
- основы бизнес-моделей в айтишне: аутсорс, аутстафф, продукт;
- какие финпоказатели важны тимлидам для развития и карьерного роста
- как ими оперировать и оперировать с бизнесом и командой

Часто лидам приходится работать под руководством С-level, Head of ... , VP в зависимости от уровня.
Я заметила корреляцию, что чем выше по должности человек, тем меньше у него времени, а возможно даже умений, давать обратную связь подчиненному.

Я обычно работаю с СЕО и во что обычно превращалась обратная связь, когда я ее запрашивала:
1. Перевод в шутки и анекдоты и ничего по делу
2. "Да, все хорошо, ты главное результат покажи"
3. "Ты все делаешь не так, сделай по-другому"

Очевидно, что работая с таким руководителем поддержки или индивидуальных планов развития можно не ждать.

Если вы оказались в такой же ситуации, то этот доклад даст вам:
1. Разбор характеристик таких руководителей и подходы коммуникации к ним
2. Инструменты и практики развития себя без прямой ОС от руководителя
3. Ответ, как найти точки опоры и поддержки вокруг
4. Чек-лист саморефлексии для развития себя как руководителя

В какой-то момент я остановилась и поняла, что я вообше не понимаю свою роль в компании. С одной стороны, это не мешает моей работе, но с другой стороны - это вызывает некоторый эмоциональный дискомфорт, потому что человеку важна самоидентификация. Как оказалось, самоидентификация - это не обязательно точный ответ на вопрос "Кто я?"

Тезисы:

1. Как понять, чем я занимаюсь, и почему это может не совпадать с той ролью, которую я занимаю
2. Результаты рефлексии: почему такие вопросы возникают и почему ответ "нет" на вопрос "знаю ли я свою роль" вызывает эмоциональный дискомфорт
3. Инсайты и полученные выгоды, которые ты находишь, когда начинаешь про это думать
4. А какая оборотная сторона медали?
5. Почему важно пройти путь от вопроса "Кто я?" до самоидентификации

Вы наняли идеального кандидата, а через два месяца увольняете – не справился.
Год назад вы выбрали СУБД. Сейчас экстренно мигрируете — продукт не взлетел. Находите статью, где ваш сценарий был предсказан.
Надо лучше думать. Но как? Как выйти за рамки лотереи решений?
Проблема глубже случайных ошибок. Мозг систематически саботирует рациональность:
• Игнорирует красные флаги кандидатов
• Создает слепые зоны для очевидных рисков
• Подменяет анализ иллюзией контроля
В своем докладе я расскажу о том, почему мы допускаем ошибки выбора и самое главное – что с этим делать.
Поговорим, как отлавливать ошибки нашего мышления и что со всем этим делать?

Руководители, как осознанно, так и неосознанно, прибегают к манипуляциям с целью управления подчинёнными, стремясь достичь своих целей через эмоциональное воздействие, создание атмосферы неопределённости или искажение информации. Эти манипуляции зачастую связаны с желанием ускорить выполнение задач, избежать открытого конфликта или компенсировать недостаток управленческих навыков.

В рамках доклада мы рассмотрим, как манипуляции влияют на мотивацию и результаты работы, разберём признаки, по которым можно распознать манипуляцию, и обсудим способы минимизации вреда, который она может нанести как сотрудникам, так и руководителям. Кроме того, мы рассмотрим возможность отказа от манипуляций в пользу более конструктивного подхода к управлению.

Работа похожа на день сурка? Чувствуете, что переросли свои задачи и потеряли интерес? Или замечаете все это у команды?

Я расскажу, что такое boreout (выгорание скуки): как оно проявляется и чем опасно, как влияет на эффективность, как его вовремя распознать и преодолеть.

И поделюсь конкретными техниками, чтобы снова "разжечь" внутренний огонь (у себя или команды), не меняя работу.

Вы заберете с собой более 10 проверенных способов, как:
1. Сформулировать новый смысл, который будет вдохновлять
2. Добавить новизны даже в рутинные задачи
3. Найти интересы вне работы, которые будут давать энергию на рабочие проекты

На конференции вы узнаете, как улучшить работу команды, достичь крутых результатов и внедрить изменения. Но что сделать, чтобы при повышении руководителя процессы сохранились, а тимлиды продолжили расти?

Мне стыдно это признавать, но я не знаю, как сделать так, чтобы передача знаний, процессов и мыслей работала в 100% случаев. Помогая расти тимлидам в моей команде я совершил сотни ошибок. Порой таких же болезненных, как удар мизинчиком о ножку кровати. И готов открыто рассказать о них.

Вы услышите о выводах, которые я сделал из своего опыта. И, возможно, даже вздохнёте с облегчением, осознав, что не совершаете подобных ошибок

Я - Артур Орлов, и я конфликтолог. Как управляющий партнёр практики конфликтологии с опытом разрешения международных бизнес-конфликтов, поделюсь базовыми знаниями и принципами, которых мы придерживаемся в разрешении конфликтов. Эти знания помогут лучше понимать и прогнозировать конфликты, и как следствие - управлять их ходом.
Что вы узнаете из доклада:
- что такое конфликт, каких видов бывают конфликты
- как возникают конфликты и зачем они нужны
- почему избегать конфликтов - нездоровая/незрелая стратегия
- что делать, если у вас в команде конфликты
- что делать, у вас конфликт с руководителем
- самое главный инструмент в разрешении конфликтов
- примеры практических кейсов внутрикорпоративных и бизнес-конфликтов

- Примеры взаимодействия с руководителем
- Плюсы/минусы типичных подходов с примерами
- Как сделать лучше?
- Особенности подхода
- Выводы

+ Как я составила свою пошаговую инструкцию по питчингу (презентации) идей команде или руководству, состоящий из 5 шагов.
+ Почему мы в отделе включили ее в программу онбординга новичков.
+ Как такой алгоритм помогает нам быстрее внедрять изменения процессов работы команд в компании и отхватывать от сотрудников меньше хейта.
+ Какие риски и слабыве места есть у моей интструкции. Покажу на примерах.

Вы уверены, что вы способны на большее, а руководитель вам не помогает или даже мешает?

Три года назад на Team Lead Conf я описал (https://www.youtube.com/watch?v=O8dnb_2jxpo) фреймворк построения взаимовыгодных отношений с руководителем.

Теперь же я его расширю новыми измерениями, факторами и сфокусируюсь на плане действий - как же полноценно реализовать свой потенциал, “управляя руководителем”?

Ты построил успешную карьеру, дорос до тимлида, но вдруг понимаешь, что мотивации больше нет, рост кажется иллюзорным, а впереди – туман неопределенности. «Это ли мой путь? Стоит ли что-то менять? А если да, то как?»

В этом докладе я поделюсь личной историей кризиса среднего менеджера и тем, как мне удалось переосмыслить свою карьеру. Мы разберем, почему карьерный рост не всегда приносит удовлетворение, как внутренние драйверы и страхи управляют нашими решениями, и какие инструменты помогают увидеть новые горизонты. От психометрических тестов до осознанной работы с ограничивающими убеждениями – я расскажу, как разобраться в себе и найти путь, который по-настоящему вдохновляет.
Доклад будет полезен тимлидам, менеджерам и всем, кто чувствует, что «застрял» в карьере и ищет новый смысл в своей профессиональной жизни.

Наверняка у вас, как и у меня, есть задачи, которые вы делаете постоянно и на полуавтомате. Это и обычное планирование, и консультации команды по вопросам. А когда мы уходим в отпуск, эти простые и понятные для нас задачи наши заместители делают не так хорошо и не так быстро.
Можно ли трансформировать такие задачи, которые сейчас делает один незаменимый человек, в процесс для всей команды? Я считаю, что можно и нужно.
В докладе как раз расскажу:
- в чем ценность передавать такие задачи на команду – и для тимлида, и для команды
- как понять, что можно передать, а что нельзя
- как провести такие изменения с пользой для команды

Процессы в команде рождаются, эволюционируют и умирают, но часто внедрение новых практик встречает сопротивление.
Как убедиться, что процесс нужен? Ошибки на этапе идеи: когда процесс создаётся ради процесса.
С какими сложностями сталкиваются тимлиды при запуске изменений: объективные, психологические и организационные барьеры.
Как убедить команду, что новый процесс полезен: способы объяснения и вовлечения.
Баланс гибкости и структурированности: когда процесс действительно помогает, а когда превращается в бюрократию.
Кейсы из практики: что сработало, а что нет, как команды адаптировались и какие ошибки приходилось исправлять.
Советы тимлидам: что можно применить сразу после доклада.

Вы знакомы с теориями возрастных кризисов развития личности?
Каждый кризис — это скачок в развитии нервной системы, появлении новых способностей. А какие кризисы переживает сотрудник в процессе профессионального развития?

Сталкиваясь с новыми задачами и вызовами, сотрудник проходит этапы и кризисы роста, и в результате каждого осваивает новый опыт и развивает компетенции. И не всегда это получается легко и радостно. Для руководителя осознание этапов роста сотрудников и возможность предвидеть потенциальные кризисы позволяет более эффективно управлять командой, повышая её мотивацию и продуктивность.

В докладе структурирую этапы и кризисы роста сотрудников, которые наблюдаю на практике. А также выделю трудности, с которыми могут столкнуться как сотрудники, так и руководители на каждом из этапе. И расскажу, какие навыки развиваются в процессе преодоления кризисов и какие инструменты могут использовать руководители для поддержки и помощи сотрудникам в их разрешении.

Рост команды — это не просто больше людей, а новые вызовы: замедление процессов, бюрократия, координационный хаос. В этом докладе я поделюсь своим опытом проектирования структуры, чтобы организация оставалась гибкой, устойчивой к изменениям и могла масштабироваться без падения эффективности.

Обсудим:
Какие связи в организации критичны для скорости работы.
Как структурировать команды и их зоны ответственности.
Какие количественные и качественные подходы работают на практике.
Каким критериям должна удовлетворять структура, чтобы быть масштабируемой.

И, как обычно, поделюсь инструментами, которые можно сразу начать применять.

Как распределять работу команды, чтобы не тушить пожары и мыслить стратегически? А что если делегировать вообще некому или сотрудники бойкотируют новые задачи?
Поговорим о выстраивании работы, обучении сотрудников и хитростях профессии.

В докладе практические методы и инструменты для тимлидов, которые хотят выйти из операционки и повысить продуктивность команды:
— Как выстроить эффективное делегирование. Даже если команда отказывается брать на себя новые задачи или ей не хватает компетенции
— Как выстроить систему передачи знаний, чтобы обучать сотрудников и не замыкать процессы на одном человеке
— Как разграничить роли внутри команды без конфликтов
— Как мотивировать сотрудников брать на себя новые задачи и делиться знаниями.


В качестве раздаточных материалов — готовые шаблоны и инструменты, которые помогут тимлидам организовать свою работу и снизить хаос. Благодаря этим инструментам я увеличил скорость разработки на 15–20%.

Во всех компаниях, где я работал, всегда были люди, на которых руководители просто «молились». И всегда было за что! Они могли спасти проект, висящий на волоске. За ночь переписать генератор кода, который команда не могла закончить за месяц. Они в любой момент по памяти могли рассказать про детали реализации любой функции. Можно сказать, что только на этих сотрудниках держались (да и держатся до сих пор) отдельные части больших продуктов. Любые ресурсы, вложенные в этих сотрудников, окупались. Но есть подвох.

Расскажу:
* как так получается, что появляются люди, которые начинают играть большую роль в команде/проекте/продукте;
* почему незаменимый сотрудник может стать большой проблемой;
* какие успешные практики использовал сам, либо были внедрены на уровне компаний в целом, чтобы минимизировать негатив от наличия «незаменимых» людей.

Поделюсь с вами фрейворками, которые улучшат любую встречу команды, независимо от ее сложности и длительности - от еженедельного синка команды до стратегического планирования года.
Разберем, что делать до, во время и после встречи, что стоит держать в фокусе внимания постоянно, а что - подготовить заранее.
Отдельно подсвечу подходы, благодря которыми вы сможете укрепить командный дух (что бы это ни значило).

А если конкретно, расскажу:
- Как использвать пирамиду целей встречи (на примере кейсов)
- Как запроектировать опыт участников встречи
- Что это такое ОРИП и почему он помогает сонастраивать команду
- Как правила встречи влияют на ее конечный результат
- Успеть все: как стать повелителем времени и попасть в тайминг
- Как использовать чек-ауты для командообразования

Масштабное исследования бизнес-коммуникаций, проведенное в 2024 году Школой управления СКОЛКОВО совместно с журналом «Большие идеи» показало:

— 77% руководителей оценивают свои коммуникации с линейными сотрудниками, как эффективные, при этом только 34% сотрудников с этим согласны
— 25% рабочего времени теряют сотрудники на ненужные коммуникации
— 8,7 трлн руб. суммарно теряют российские компании ежегодно по причине плохих внутренних коммуникаций


Какие 8 ключевых драйверов влияют на эффективность коммуникаций в бизнесе?
Как улучшить взаимодействие в вашей компании?
Как управлять инструментами коммуникаций с позиции руководителей, для роста доверия, мотивации и вовлеченности команды?

• Команда как модное слово и востребованная сущность.
• Далеко не все рабочие группы и коллективы являются командами.
• Что такое команда на самом деле и чем она отличается от рабочей группы.
• Плюсы командности, ради которых все к ней стремятся.
• Минусы командности, о которых многие не догадываются.
• Мифы о командах и их развенчание.
• Как выглядит процесс командообразования – forming, storming, norming, performing – в реальности (как «кровавая баня»).
• При каких обстоятельствах и ради чего стоит браться за создание командности, а когда нет.
• Что является альтернативой командности, как добиться слаженной работы коллектива, не превращая его в команду.
• Почему всё-таки нужно заниматься командостроением.

В своём выступлении хочу поделиться личной историей переосмысления автономности и свободы команды. Подумаем вместе, всегда ли следование Agile философии ведёт к успеху и какие подводные камни там есть.

Из доклада вы узнаете:
- на что обращать внимание новому лидеру, пришедшему в устоявшуюся команду
- как организовать команду, которая жила в формате "мне всё можно"
- как управлять талантливыми и сильными сотрудниками

В докладе расскажу:
- Почему преемник - это не конкурент, а способ прокачаться и сделать команду более автономной
- Как выбирать, кого растить
- Какой фундамент нужно заложить для успешного роста преемника
- Как растить: какие шаги и этапы есть в этом процессе, с какими трудностями сталкивались мы в Mindbox и как их решали.
- Про универсальный набор скиллов, полезный любому сеньеру/лиду (даже не в IT). Например - социократия (S3). Приведу кейсы, подтверждающие эту позицию.
- О школе лидов, которую запустили в Mindbox, поделюсь выжимкой ключевых мыслей оттуда в формате открытых материалов.

Хороша и прекрасна жизнь, когда у тебя одна продуктовая команда:

Своя команда тестировщиков, свои продакты и бекендеры. А как жить, если у твоей команда - несколько заказчиков из разных контуров?
Давайте разберемся, как строить отношения и процессы в такой конфигурации

--------------------------------------------------------------------

Поговорим в докладе о таких вопросах и проблемах:

- Классический пайплайн работы в продуктовом контуре
- Что происходит с командой, когда контуров становится больше: техничка таже, но продукты совершенно разные
(проблемы планирования, процессов дежурств, адаптации, приоритезации проектов, шэринг знаний)
- Как делать технические проекты (или хотя бы соблюдать техн гигиену), когда у тебя большой продуктовый скоуп в команде
- А также что делать, если продуктовые проекты есть, но они идут волнами (то их много, то почти нет), что происходит с командой

- Какие практики стоит перенимать из параллельных команды, а какие - точно отвалятся

Поговорим о том, зачем инженеры прокачивают visibility. Обсудим, как сложно бывает зачастую показать на перф-ревью значимость достижений инженера и защититься на калибровке.

А еще поднимем тему «как сделать видимыми инженеров на +2 уровне» и подумаем, какими инструментами наиболее эффективно можно мотивировать сотрудников.

1. Распознавание первых "дымков": как вовремя заметить ранние признаки выгорания, пока оно не стало проблемой для всей команды.

2. Выгорание как командная болезнь: почему это не проблема одного человека, а сигнал о сбоях в работе всей системы.

3. "Термометр выгорания": простые методики диагностики состояния команды без сложных опросников и долгих исследований.

4. Мифы о выгорании: почему "это личные проблемы сотрудника" — опасное заблуждение.

5. Как не стать "токсичным тушителем": ошибки тимлидов, которые только усиливают выгорание.

6. Профилактика вместо лечения: 5 управленческих практик, которые помогают предотвратить выгорание на ранних стадиях.

7. Выгорание тимлида: как заметить, что горите уже сами, и что с этим делать.

Расскажу по шагам, как создать систему оценки и базового планирования в вашей команде/проекте/отделе.

Доклад будет полезен, если:
- вы идеально оцениваете задачи, но постоянно пропускаете сроки
- разработчик оценил задачу в 40 часов, менеджер поставил в старт разработки на понедельник, а релиз - на пятницу
- вы перезакладываетесь в два раза чтобы запрятать рефакторинг/багофикс
- в тендере даёте оценки в три раза больше, чем конкуренты
- предварительные оценки, данные по заголовку фичи попадают в финальный план и вы за него начинаете отвечать
- ритуалы оценок есть, но не имеют никакого смысла и просто существуют для галочки

На выходе вы получите понимание, что не так с вашими оценками и как переделать вашу текущую систему.
Доклад сложный и очень интенсивный.

“У нас в компании таймтрекинг, так мы считаем сметы и контролируем эффективность сотрудников” — атавизм и заблуждение в проектном управлении или все же необходимость? Насколько метрика Time Spent в реальности помогает проектам? Можно ли без нее посчитать ресурсозатраты? А что если без таймтрекинга разработчик будет тратить время впустую?

В докладе подниму вопрос целесообразности внедрения таймтрекинга. Разберу цели, для которых таймтрекинг обычно заявляется как необходимый, и на конкретных кейсах покажу, почему это не лучшее средство. Расскажу, какие есть альтернативные работающие варианты, примеры дашбордов с ними.

Определимся с приоритетами: что важнее — потраченное время или готовность фичи/продукта для пользователей. Отвечу на вопросы: “А можно ли по-другому? Что учесть? На какие метрики ориентироваться?”

Рекомендации для лидера по взаимодействию с инициативными сотрудниками.
Возникающие задачи внутри команды - как сделать, что бы не валилось на лидера?
Как находить единомышленников и исполнителей внутри команды.
Индивидуальные стратегии для развития неформальных лидеров в коллективе
Как сдвинуть зависшие задачи с мертвой точки?

Команда закрыта от коммуникации внутри и со смежными подразделениями, ее эффективность оставляет желать лучшего и велико сопротивление изменениям - в таких ситуациях не помогут шаблонные и избитые "башни из зефира и спагетти" и "складывание самолетов".
Какой подход подойдет для уставших, выгоревших команд? Как сделать этот процесс управляемым? Ответы обсудим в рамках доклада.

Прежде всего разберемся в признаках того, когда стоит задуматься над перезапуском команды и познакомимся с V моделью Дрекслера-Сиббета. Рассмотрим ее отличия от модели Такмана и чем она может быть полезнее. На примере перезапуска одной из команд пройдем этот путь пошагово, детально разбирая используемые инструменты и рассматривая результаты принятых решений.

Доклад будет интересен Тимлидам, СТО, агентам изменений, PM.

Что делать, если команда оказывается в нестабильной ситуации: растут ожидания, задачи множатся, а ресурсов не прибавляется? Как выстроить работу так, чтобы люди не теряли мотивацию, а процессы не разваливались?
Я расскажу, как в кризис научилась реалистично оценивать ресурсы, удерживать фокус на главном и выстраивать командные связи так, чтобы работа не замыкалась на одном человеке.
Этот доклад будет полезен тимлидам, которые хотят выстроить устойчивую команду, способную работать в сложных и неопределенных условиях.
Что участники получат из доклада?
✅ Как оценить, на что можно опереться, когда ситуация меняется
✅ Почему ритуалы и процессы помогают сохранять эффективность, а не тормозят работу
✅ Как тимлиду выстроить взаимодействие в команде так, чтобы работа не зависела от одного человека
✅ Как отслеживать и перераспределять нагрузку, чтобы люди не выгорали
✅ Как удерживать баланс между стратегией и вовлеченностью в операционную работу

Сейчас существует множество подходов к оценке мотивации сотрудников, но не все они оптимальны и эффективны. В докладе я постараюсь разобрать мотивацию на базовые составляющие и ответить на вопросы "как и зачем ее выявлять".

Я поделюсь авторской методологией по выявлению мотивации, к которой пришел (после 14 лет работы в HR). Ее основная задача - за 4 вопроса и 5 минут реального времени очень четко понять, что делает человека счастливым и какие у него есть проблемы в данный момент времени и что делать руководителю с этой информацией

Наследие ITIL с жёстким разделение процессов (разработка vs эксплуатация) создало стену между командами. В результате чего узкоспециализированные группы релизов или мониторинга без владения (ownership) сервисами не чувствуют вовлеченности: не влияют на улучшение сервисов, чувствуют себя «винтиками». В докладе я расскажу о пути компании к ownership:

- Интеграция SRE с продуктовыми командами — чтобы инженеры чувствовали бизнес-ценность своей работы.
- Shared oncall — ротация дежурств между всеми членами команды.
- Поддержка лидов: объяснение ценности, прозрачные правила, личный пример.
- Kак донести сотрудникам полезность shared oncall:
- разделение нагрузки на большое число людей, снижение на каждого
- возможность глубже изучить работу смежных команд
- практика в решении инцидентов — ценный опыт для карьеры
- Как на практике организовать ротацию дежурств между всеми членами команды:
- Чёткий график дежурств + обучение для новичков.
- Автоматизация рутинных задач и стандартизация (мониторинг, алерты).

И подведу итоги:
- Что стало с выгоранием сотрудников.
- На сколько ускорились релизы.
- Влияние на показатели надёжности сервисов

На личном примере расскажу, как выявить лоу-перформеров, как они влияют на команду и организацию, и, как предотвращать их появление.
Подробно рассмотрим работу с лоу-перформерами:
- данные для выявления
- влияние грейда
- подход "учить-лечить-мочить"
- примеры из практики
Поделюсь фреймворком, построенным на основе опыта, который будет полезен руководителям любого уровня.

Получили новую стратегию компании, но не знаете, что с ней делать?
Или ваша команда работает без четкой стратегии, и вы сомневаетесь в её необходимости?
А возможно, у вас уже есть стратегия, но она не приносит ожидаемых результатов?
Если вы ищете ответы на эти и другие вопросы, связанные со стратегическим менеджментом, то уверен нам есть что обсудить. Мы рассмотрим, как разработать эффективную стратегию, которая будет работать и помогать в достижении поставленных целей или взять на вооружение некоторые стратегические подходы и методики.
Присоединяйтесь, чтобы узнать, как сделать стратегию вашей команды мощным инструментом для успеха!

Ошибки — это не провалы, а ступеньки к успеху. Руководитель, позволяющий команде учиться на своих промахах, помогает ей расти и развиваться. Вы узнаете, как создать атмосферу, где ошибки становятся трамплином для новых достижений, а не поводом для страха. Вместо того чтобы спасать команду от каждой оплошности, научитесь использовать их как инструмент для укрепления и сплочения коллектива.

Что делать, когда ты отвечаешь не только за команду, но и за результат импортозамещения целого бизнес продукта, а твоя команда выступает заказчиком для 6+ команд, а вокруг хаос, разрозненные процессы и постоянные зависимости? Я расскажу про реальные проблемы, с которыми мы столкнулись, и как мы их решали:

- Как договориться с разными командами о качестве и добиться предсказуемости поставки.
- Как навести порядок в работе команды, если все делают всё подряд и тонут в хаосе.
- Как вовлечь всю команду в улучшение качества продукта, а только QA.
- Какие инструменты помогли нам структурировать работу, не превращая всё в бюрократию.

Когда руководитель всегда говорит, как надо, команда перестаёт думать. Люди ждут инструкций, не берут ответственность, идеи становятся шаблонными.

Я — практикующий коуч, и поэтому я знаю, как задать вопрос так, чтобы человек, оттолкнувшись от него, развивался и что-то понял новое. Я хочу вас этому научить.

На мастер-классе вы:
- Освоите модель GROW — научитесь задавать сотруднику конкретные вопросы, которые помогают находить нестандартные решения

- Попрактикуетесь в вопросах, которые повышают ответственность и помогают делегировать без контроля на каждом шаге

- Разберётесь, в каких ситуациях гибкий стиль управления эффективнее жёстких указаний

Мы провели больше 2000 часов консультаций с руководителями и ИТ-специалистами, и один из самых частых вопросов, который нам задают - "а какое решение в этом случае будет правильным?". Фишка в том, что когда речь заходит об управленческих решениях, правильного решения обычно нет: мы живем в слишком сложном мире и должны все время справляться с этой сложностью, принимать решения, для которых нам не хватает информации, двигаться вперед и стараться быть эффективными. Оптимизировать функцию сразу по всем переменным невозможно, приходится выбирать, и этот выбор часто сопряжен с большим стрессом.

На мастер-классе мы разберем:
- что мешает нам верить в себя и свои решения
- как преодолеть эти препятствия
- как действовать оптимально, когда вам нужно принять решение
- как легко брать на себя ответственность за свои решения

Эмоциональное казино - это игротехника, направленная на развитие эмоционального интеллекта.

Умение выразить и распознать эмоции — для кого-то талант, для кого-то слепое пятно, но штука эта, эмоциональный интеллект, точно тренируется.

Суть игры в том, чтобы «подружить» рациональный и эмоциональный интеллект, мысли и чувства, научиться лучше понимать себя и других. Это происходит за счет формирования и тренировки осознанного выражения эмоций и навыка переключения эмоций.

Чем интересен формат?

Ценность игры в том, что полученные с помощью нее навыки могут применяться в любых сообществах для улучшения взаимопонимания:

• в осознании себя
• среди коллег, в общении с руководством и подчиненными
• в семейных отношениях
• в отношениях родителей с детьми
• в кругу друзей

Мастер-класс: Как часто вы додумываете за других? А как часто вы точно знаете, что нужно вашим сотрудникам? Существует ли у вас в команде практика предъявления потребности в помощи? Принято ли говорить о том, кому и что нужно?

Если нет, то вам нужен инструмент синхронизации команды, инструмент, благодаря которому люди приучаются и привыкают говорить словами через рот - какая поддержка и ресурсы им нужны. Вы только представьте, как проще будет управлять командой, если больше не нужно выпытывать или догадываться, что сотруднику нужно для наилучшей работы?

В Clean Language есть практика Clean Setup - чистая установка. Чистая, потому что она очищена от наших интерпретаций. На мастер-классе мы сделаем Clean Setup для конференции, для ближайшей встречи с командой и для наиболее важного для вас события из профессиональной жизни.

Инструмент для развития эмоционального интеллекта, умения проявлять интерес, а не презрение к коллегам и сотрудникам. Инструмент для синхронизации потребностей в команде и настройки на самонавигацию в работе.

Как давать обратную связь, чтобы она раскрывала потенциал коллеги — а не ломала отношения?

В командах могут избегать неудобных разговоров: о том, что не срабатывает, где не совпадают ожидания, что вызывает напряжение. Но замалчивание проблем не делает их меньше и, уже тем более, не решает их.

На нашем мастер-классе :
— разберём, как взращивать культуру обратной связи без «насилия» и излишней мягкости,
— покажем, как можно давать и принимать отзывы так, чтобы это усиливало команду,
— расскажем, как работает формат коллегиального обзора и какие преимущества дает,
— и поговорим о том, как поддерживать доверие и ясность даже в сложных моментах.

Честно, по делу и с опорой на живую практику.

На мастер-классе мы разберем шаблон для проведения встречи со своими сотрудниками по итогам полугодия/ года. При помощи этого шаблона вы сможете:
1. Узнать как сотрудник сам оценивает свою работу за это время,
2. Представить сотруднику развернутую обратную связь от команды,
3. Подготовить индвидуальный план развития сотрудника на следующее полугодие.

Как на примере этого шаблона можно построить общение со своим руководителем, презентовать результаты своей работы и построить свой собественный план развития.

Как выбирать и развивать тех, кто будет решать задачи завтра? Кто такие люди развития и как формировать контекст для реализации лучшей версии себя?

Будем проектировать систему отбора тех, кто идет на конференции не в качестве поощрения, а для максимальной пользы, а так же то, как отбирать и ускорять применение новых технологий в работе.

Технология сфокусированной беседы для разрешения конфликтов
- Определение конфликта
- Пример из жизни
- Определение сфокусированной беседы
- Этапы сфокусированной беседы
- Наглядный пример (комикс)
- Пример из жизни (продолжение)
- Рекомендованная литература

В нашей работе возникают ситуации, когда мы хотим изменить что-то в поведении наших подчиненных. Так как лучшая импровизация, эта та, которая заранее подготовлена. То на мастер-классе мы рассмотрим и закрепим посредством решения кейсов три инструмента подготовки: анализ ситуации, поиск плюсов и минусов по матрице изменений, оценка устойчивости вариантов.

Во время МК вы научитесь:
Объяснять сложные понятия простым и понятным языком.
Использовать метафоры, аналогии и визуальные средства.
Презентовать проекты и получать обратную связь
А так же - сможете сделать свою речь яркой и запоминающейся!

- Как часто вы ставите цели, которые не достигаете?
- А сколько раз ваши тщательно продуманные планы разрушались из-за непредвиденных обстоятельств?
- Как часто испытывали разочарование, когда цель достигнуто, но вокруг или внутри все ввыженно?
В текущих реалиях быстро изменяющегося мира традиционные подходы к планированию часто не работают, оставляя нас с чувством разочарования и бессилия.

На воркшопе вы познакомитесь с целостным подходом к стратегическому планированию — он помогает видеть полную картину, соединяя профессиональное и личное, внутреннее и внешнее. Вместе мы потренируемся применять этот подход на практике, исходя из вашей собственной ситуации.
В результате:
- Вы увидите, как связаны разные сферы вашей жизни и работы
- Создадите набор “дешёвых экспериментов” для быстрого и безопасного тестирования изменений
- Уйдёте с наброском личной стратегии или новыми идеями для обновления уже существующей

Работа инженера — это «исследовательская деятельность, направленная на решение практически задач, с заранее неизвестным результатом.

Если вы видите, что баланс в вашей организации неоправданно смещен в сторону решения практических задач, новые технологии и их применимость для решения более сложных задач исследуется недостаточно, а вы хотели бы «включить» исследовательскую деятельность инженера так, чтобы новые задачи решались новыми технологиями, то вам сюда. Если вам достаточно решения задач имеющимися средствами, то вам не сюда:)

Вы когда-нибудь задумывались, что простые рисунки могут стать мощным инструментом для решения сложных задач? На мастер-классе вы узнаете, как использовать визуальные инструменты для анализа, генерации идей и поиска нестандартных решений.

Вы научитесь:
* Визуализировать проблемы, разбивая их на понятные части.
* Использовать простые скетчи для объяснения сложных концепций.
* Находить связи между идеями и видеть общую картину.
* Создавать визуальные метафоры, которые вдохновляют и мотивируют.

Этот мастер-класс подойдет всем: руководителям, разработчикам, маркетологам, преподавателям и даже тем, кто считает, что не умеет рисовать. Вы узнаете, как с помощью простых рисунков можно упростить процессы, улучшить коммуникацию в команде и находить креативные решения для любых задач.

Приходите и откройте для себя новый способ мышления, который поможет вам не только в работе, но и в повседневной жизни. Рисуйте, чтобы думать, и думайте, чтобы решать!

Мир меняется так быстро, что нужно уметь адаптироваться и находить нестандартные решения. Креативное мышление все чаще становится ключевым софт скиллом, в том числе в IT.

Однако мифы вокруг креативности всё ещё живы. Часто можно услышать, что креативность — это что-то про вдохновение, талант или врождённую "искру", а не про разработку, DevOps или архитектуру систем. И если ты не родился "творцом", значит, креативность — не для тебя.

На самом деле, это не так. В своём докладе я покажу, что креативность — это не просто дар, а практическое умение, которое можно развить и применить в разных сферах, в том числе и в технических. Мы разберём, что такое креативность на самом деле, как она работает и какие виды существуют, а также посмотрим на её роль в IT на реальных примерах и кейсах.

Что получится унести с собой:
— Ответы на рутинные вопросы: «Как подступиться к задаче, если с привычной стороны не получается?» или «Где искать компромисс, когда всё упирается в ограничения?».
— Практическими инструментами для развития креативного мышления.
— Пониманием, как креативность помогает в решении сложных задач.
— Уверенностью, что креативность — это навык, который можно развить.

Даже работая внутри корпорации бывают ситуации, когда требуется запустить новый продукт за очень ограниченное время.
Самое важное в таких проектах - это уложиться в обозначенные руководством сроки, даже если необходимо жертвовать качеством и командными процессами.

Расскажу о том, как достичь успеха на примере нескольких проектов.

Каждый специалист в какой-то период карьеры сталкивается с вопросом "Что дальше?" Особенно остро этот вопрос стоит у экспертных специалистов, руководителей команд. Что делать, когда кажется, что находишься в тупике, и дальше расти некуда?
Попробуем порассуждать, кто виноват и что делать. Приведу примеры из своего опыта и опыта успешных коллег-руководителей команд.

Когда всё горит — тимлид должен сохранять спокойствие, поддерживать команду и принимать решения. Но что делать, если ресурсов уже не хватает, стресс накапливается, а кризисы идут один за другим? Этот доклад — не о том, как стать "героем", а о том, как не сломаться и выстроить систему личной устойчивости и самоподдержки, которая поможет пройти кризисы с минимальными потерями.

Поговорим о том, почему кризисы неизбежны, как не включаться в хаотичное тушение пожаров, какие ошибки только усугубляют ситуацию и как находить устойчивость в сложных моментах. Разберём практики быстрой перезагрузки, способы минимизировать когнитивную нагрузку, работать с эмоциями и замечать "автоматические реакции", чтобы осознанно менять своё поведение.

Если вам знакомо чувство, когда хочется просто выключить ноутбук и исчезнуть, но вместо этого приходится «держать команду», приходите на доклад. Будет практично, честно и с инструментами, которые можно применять каждый день.

Консервативная культура — не враг, а вызов; успех изменений — это синергия между прошлым опытом и новыми подходами.
Поговорим про консервативную, закостенелую культуру в компании, про то, откуда и почему берется инерция при внедрении изменений и как с ней работать.

Расскажу от первого лица про неуспешные попытки внедрения изменений, уроки, которые пришлось извлечь, и результат, к которому в итоге удалось придти.

Поделюсь конкретными рецептами успешного внедрения изменений в консервативной культуре.

Культура Разработки и Исследований многих RnD команд имеет особую форму организации и может выглядеть экстремальной на фоне процессов и практик традиционной Продуктовой разработки. Процессы и практики технологических RnD команд могут легко внести существенную неопределенность в управление Продуктом или значительной его частью. Отдельные сложные главы данной истории – это Планирование, формулирование и оценивание KPIs и процессы исполнения задач. Интеграция RnD команды в структуру Продуктовой разработки и настройка управляемого и прогнозируемого процесса поставки технологий в продукт может представлять собой весьма нетривиальную задачу, которая порой должна решаться «под ключ» с учетом специфики существующих процессов подразделений. Попытка жесткого приведения процессов RnD команды к традиционным Продуктовым процессам может вылиться в ряд упущенных возможностей для Продукта и Компании в следствии потери capability и мотивации RnD команды.

В докладе на основе более чем 10-летнего опыта работы в RnD командах известных компаний будет рассказано, как Руководителям разработки продукта и Product manager’ам выстроить процессы взаимодействия с RnD командой, и за счет их кастомизации наладить стабильное и достаточно прогнозируемое получение технологической ценности (Technology Value) продуктам и Компании.