Доклады

Итак, вы стали руководителем. Теперь вы проводите 101-встречи, даете обратную связь, отвечаете на вопросы, устанавливаете договоренности и контролируете их выполнение.

– Как достичь мастерства в развитии сотрудников через 101-встречи?
– Как определить, какую проблему нужно решить?
– Что должно измениться в сознании ваших сотрудников?
– Какой результат следует зафиксировать?
– Как оценить эффективность встречи, чтобы убедиться, что все сделано правильно?

В современной разработке ПО существует множество подходов к оценке задач: от классических часов до story points и No Estimates. Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки, но главная проблема заключается в том, что команды часто выбирают метод оценки без учета специфики своей работы, что приводит к:
- Потере 20-30% времени на бесконечные переоценки задач
- Снижению точности планирования до 40-50%
- Конфликтам между командой разработки и менеджментом
- Выгоранию команды из-за постоянного несоответствия оценок реальности

В докладе:
- Разберем 5 самых распространенных мифов об оценке задач, которые приводят к провалам проектов
- Представим практический фреймворк выбора подхода к оценке, основанный на анализе работы более 10 команд разработки
- Дадим четкие критерии, когда использовать story points, а когда часы
- Покажем пошаговый план перехода на новый подход с конкретными метриками успешности внедрения

Доклад будет особенно полезен тимлидам, которые:
- Работают с кроссфункциональными командами от 4 до 15 человек
- Регулярно сталкиваются с проблемами в оценке задач и планировании спринтов
- Хотят повысить предсказуемость поставок без увеличения накладных расходов на процессы

По итогам доклада вы получите готовый чек-лист для диагностики текущего подхода к оценке применимый как для небольших команд, так и для крупных департаментов разработки.

0. Что такое программное обеспечение, результаты интеллектуальной деятельности и нематериальные активы (НМА) с юридической точки зрения?
1. Появление нематериального актива и повышение капитализации за счет НМА.
2. Как разработчик участвует в создании НМА, и какая ему от этого выгода?
3. Как разработчику читать юридические документы и на что обращать внимание в первую очередь?
4. Все в совокупности необходимо, в том числе и для включения в Реестр российского ПО (реестр Минцифры). Это, в первую очередь, важно для субъектов КИИ, которые должны осуществить переход на отечественный софт в сроки, установленные Правительством. Ближайший срок — 2025 год.
(Государство не собирается послаблять ограничения для субъектов и объектов КИИ. У России стоит цель до 2030 года сформировать свой технологический суверенитет). В первую очередь для реестра принципиален набор компонентов, используемых в ПО, т. е. техстек. Проверка техстека осуществляется экспертами и этому уделяется большое количество времени.
5. Что такое техстек в призме Минцифры? Как сделать техстек «чистым»? Виды лицензий на ПО и их отличия.
6. Опенсорс более коварный, чем кажется на первый взгляд. Расскажем про все виды open source-лицензий и о рисках использования компонентов для бизнеса (не только через призму Минцифры РФ).

На хабре и в разных айтишных чатиках можно встретить много тезисов о том, что тимлид – это тупиковая ветвь эволюции разработчика. Ты разучился писать код, сидишь целыми днями на созвонах, завяз в конкретной команде и продукте, а дальше твоя жизнь - боль и тлен. Ничего тебя хорошего не ждет, и вообще не ходите, дети, в Африку гулять.

Будем честны, доля правды тут есть, но не во всём и не всегда. А главное – после тимлидства нам открыто много дорог. Всё это и обсудим.

Общаясь с лидами из разных компаний, я обратил внимание на то, что они часто снимают исключительно картину по негативным сценариям. Например:

— команда не уложилась в срок,
— на сервере кончилось место,
—цель спринта не выполнилась.

Но рано или поздно наступает момент, когда ситуация стабилизируется. Можно выдохнуть? Или пока рано?

В докладе я бы хотел рассказать о том, как измерять стабильную работу. Это похоже на позитивные тесты в автоматизации, про которые часто забывают, фокусируясь только на проверке ошибок. Слушатели научатся понимать, как правильно для себя (и не только) ответить на вопрос «Как понять, что все работает нормально?».

Формат – разговор по душам. Два пути: первый – успешный (почти) выход в свободное плавание не в технической среде, второй – несколько попыток и возврат в корпорации.

Поговорим про то, как это, взять и выйти из корпораций, отправиться в собственное плавание, какие сложности и неочевидности будут вознаграждены через свободу выбора. Почему это не для всех. И есть ли золотая середина.

На примере своего карьерного пути, расскажу как пройти путь от разработчика до менеджера продукта.

-Какой путь прошел
-Как связаны ожидания и реальность от каждой позиции, чего ждал я и чего ждали от меня
-Задачи которыми заниматься в удовольствие, и задачи которые нужны.
-Навыки которые пришлось прокачивать на каждом этапе
-Вызовы с которыми столкнулся и что пришлось поменять в процессе роста.
-Как решить оставаться в текущей позции или стоит переходить на следующую.

Роль тимлида сложная и интересная. Это первый шаг в менеджерском треке развития, но далеко не последний.
Какой шаг будет следующим? Иногда сразу CTO. Но чаще – это руководитель нескольких команд, лидер лидеров. И у такой роли много названий и разных вариаций: Engineering Manager, Delivery Manager, руководитель отдела и т д и т п. Любят у нас в IT фантазировать :)
Но, в любом случае, переходить сложно. Это уже другой уровень управления, а значит требуются совсем иные инструменты и подходы. Ведь теперь вы не погружены в код, и не управляете сотрудниками напрямую. Теперь у вас в подчинении тимлиды, а уровень ответственности гораздо выше.
Что же в итоге выбрать? И как подготовиться к своему следующему карьерному шагу?
Приходите и узнайте!

В последнее время стало модным «взламывать» собственное тело. Настраивать метаболизм вручную, сокращать продолжительность сна без потери его качества, пытаться преодолеть предел Хейфлика и заставить клетки жить дольше. Все это обещает биохакинг. Но действительно ли можно заставить организм прыгнуть выше собственных возможностей?

Вместе с врачом и научным журналистом Алексеем Водовозовым разберемся:
* что на самом деле скрывается за модным словом биохакинг, и что говорит об этом наука;
* реально ли вручную настроить метаболизм;
* можно ли сократить продолжительность сна и сохранить при этом его эффективность;
* существуют ли качественные и проверенные исследования по биохакингу;
* есть ли уже позитивные примеры;
* когда можно начинать и стоит ли, вообще.

Рассказ о самом инструменте медиации простым языком, начиная с базовой теории конфликтологии.
Рассмотрим
- где может подойти медиация
- как подготовиться
- как провести
- как выходить и наблюдать за результатом изменений в команде

Весь рассказ строится на практическом опыте с теоретическим базисом.

- Модель Киневин (CYNEFIN) может служить основой для принятия решений в различных ситуациях
- Это можно проиллюстрировать на примере выживания в зомби-апокалипсисе
- На основе Киневин можно показать как стандартный алгоритм принятия решений будет меняться в зависимости от степени неопределенности и какие из инструментов принятия решений будут наиболее адекватны в какой ситуации

Мягких навыков руководителю никогда не бывает много, каждый найдет идею для себя, чтобы укрепить свой лидерский авторитет. Максимум применимости вынесут для себя руководители, которые собираются менять место работы и те, кто уже находится в стадии выстраивания коммуникации с новым коллективом.

Давай начистоту: подчиненные скорее всего не рады новому руководству. Они как-то существовали и ехали на старых рельсах, а вдруг приходишь ты: умный, амбициозный, с горящими глазами. Руководство ставит задачи по налаживанию бизнес-процессов, а большинство сотрудников затаились с мыслью, что лучше не отсвечивать (хорошо, если еще не смотрят вакансии на хх). Кто-то смелый вводит вас в курс дела, показывая в выгодном свете свою деятельность, другой уже просит повышения оклада.

Как наладить коммуникацию, войти в курс дела и стать своим, при этом охранив коллектив? На что обратить внимание и как реагировать на недружественный настрой, сохранив свою вовлеченность?

Задачка со звездочкой. Разбираться будем на докладе.

Поговорим про управление ожиданиями. Как понять, что именно ждут от вас люди, и сделать так, чтобы вас правильно поняли? Почему важно учитывать, как ваши слова и обещания воспринимаются другими людьми? Как это влияет на конфликты, доверие и успех проектов?

Вы провели 50 собеседований, выбрали «того самого» кандидата, а через два месяца увольняете его с формулировкой «не справился». Коллеги бросают: «Как можно было его нанять? Это же очевидно!»
Очевидно — но только сейчас.

Вы месяц выбирали базу данных для проекта: сравнивали параметры, тестировали, взвешивали риски. Через год — экстренная миграция, потому что продукт «не взлетел». И тут вы находите статью на Хабре, где черным по белому написано: «Почему ваш кейс не будет работать на этой СУБД». Теперь вместо развития — тушите пожары, а компания платит за ваш «идеальный выбор».

«В следующий раз нужно просто думать лучше» — решаете вы.
Но как? Как превратить «лотерею решений» в систему, где шансы на успех — выше 50%?

Мы не просто ошибаемся — наш мозг систематически саботирует рациональность.
• Почему вы не видите «красные флаги» в кандидате, даже когда они перед носом?
• Как «слепые зоны» мышления заставляют игнорировать очевидные риски?
• Почему ваши «взвешенные решения» — это часто иллюзия контроля?

В своем докладе я расскажу о том, почему мы допускаем ошибки выбора и самое главное – что с этим делать.
Поговорим, как отлавливать ошибки нашего мышления и что со всем этим делать?

Руководители, как осознанно, так и неосознанно, прибегают к манипуляциям с целью управления подчинёнными, стремясь достичь своих целей через эмоциональное воздействие, создание атмосферы неопределённости или искажение информации. Эти манипуляции зачастую связаны с желанием ускорить выполнение задач, избежать открытого конфликта или компенсировать недостаток управленческих навыков.

В рамках доклада мы рассмотрим, как манипуляции влияют на мотивацию и результаты работы, разберём признаки, по которым можно распознать манипуляцию, и обсудим способы минимизации вреда, который она может нанести как сотрудникам, так и руководителям. Кроме того, мы рассмотрим возможность отказа от манипуляций в пользу более конструктивного подхода к управлению.

Работа стала похожа на день сурка? Проекты перестали быть интересными, задачи не развивают, а глаза уже не горят, как раньше? Кажется, что расти уже некуда?

Я расскажу, что такое bore out (выгорание скуки): как оно проявляется и чем опасно, как влияет на мотивацию и продуктивность, как его вовремя распознать и преодолеть

И поделюсь конкретными техниками, как снова "разжечь" внутренний огонь, не меняя работу:
1. Понять, чего сейчас не хватает и добавить новизны и смыслов даже в рутинные задачи
2. Найти интерес вне работы, который будет давать энергию на рабочие проекты.

- Примеры взаимодействия с руководителем
- Плюсы/минусы типичных подходов с примерами
- Как сделать лучше?
- Особенности подхода
- Выводы

Вы уверены, что вы способны на большее, а руководитель вам не помогает или даже мешает?

Два года назад на Team Lead Conf я описал (https://www.youtube.com/watch?v=O8dnb_2jxpo) фреймворк построения взаимовыгодных отношений с руководителем.

Теперь же я его расширю новыми измерениями, факторами и сфокусируюсь на плане действий - как же полноценно реализовать свой потенциал, “управляя руководителем”?

Ты построил успешную карьеру, дорос до тимлида, но вдруг понимаешь, что мотивации больше нет, рост кажется иллюзорным, а впереди – туман неопределенности. «Это ли мой путь? Стоит ли что-то менять? А если да, то как?»

В этом докладе я поделюсь личной историей кризиса среднего менеджера и тем, как мне удалось переосмыслить свою карьеру. Мы разберем, почему карьерный рост не всегда приносит удовлетворение, как внутренние драйверы и страхи управляют нашими решениями, и какие инструменты помогают увидеть новые горизонты. От психометрических тестов до осознанной работы с ограничивающими убеждениями – я расскажу, как разобраться в себе и найти путь, который по-настоящему вдохновляет.
Доклад будет полезен тимлидам, менеджерам и всем, кто чувствует, что «застрял» в карьере и ищет новый смысл в своей профессиональной жизни.

Согласитесь, что у тимлидов и других менеджеров есть ряд задач, которые они выполняют постоянно и на полуавтомате. Иногда мы чувствуем себя как белки в колесе, причём если мы перестанем крутить это колесо, кажется, что всё перестанет работать. «А как было бы здорово, если бы оно крутилось само, ну или почти само» – однажды подумала я. Сейчас могу сказать, что это колесо всё чаще крутит сама команда, и не по одиночке, а все вместе. У меня появилось время на то, что могу делать только я. А участники команды, начиная со стажёров, растут самостоятельными специалистами

В своем докладе расскажу
- зачем передавать ответственность с себя на команду
- как понять, что можно передать, а что нельзя
- как провести такие изменения с пользой для команды
И всё на реальных примерах

Процессы в команде рождаются, эволюционируют и умирают, но часто внедрение новых практик встречает сопротивление.
Как убедиться, что процесс нужен? Ошибки на этапе идеи: когда процесс создаётся ради процесса.
С какими сложностями сталкиваются тимлиды при запуске изменений: объективные, психологические и организационные барьеры.
Как убедить команду, что новый процесс полезен: способы объяснения и вовлечения.
Баланс гибкости и структурированности: когда процесс действительно помогает, а когда превращается в бюрократию.
Кейсы из практики: что сработало, а что нет, как команды адаптировались и какие ошибки приходилось исправлять.
Советы тимлидам: что можно применить сразу после доклада.

Вы знакомы с теориями возрастных кризисов развития личности?
Каждый кризис — это скачок в развитии нервной системы, появлении новых способностей. А какие кризисы переживает сотрудник в процессе профессионального развития?

Сталкиваясь с новыми задачами и вызовами, сотрудник проходит этапы и кризисы роста, и в результате каждого осваивает новый опыт и развивает компетенции. И не всегда это получается легко и радостно. Для руководителя осознание этапов роста сотрудников и возможность предвидеть потенциальные кризисы позволяет более эффективно управлять командой, повышая её мотивацию и продуктивность.

В докладе структурирую этапы и кризисы роста сотрудников, которые наблюдаю на практике. А также выделю трудности, с которыми могут столкнуться как сотрудники, так и руководители на каждом из этапе. И расскажу, какие навыки развиваются в процессе преодоления кризисов и какие инструменты могут использовать руководители для поддержки и помощи сотрудникам в их разрешении.

• Команда как модное слово и востребованная сущность.
• Далеко не все рабочие группы и коллективы являются командами.
• Что такое команда на самом деле и чем она отличается от рабочей группы.
• Плюсы командности, ради которых все к ней стремятся.
• Минусы командности, о которых многие не догадываются.
• Мифы о командах и их развенчание.
• Как выглядит процесс командообразования – forming, storming, norming, performing – в реальности (как «кровавая баня»).
• При каких обстоятельствах и ради чего стоит браться за создание командности, а когда нет.
• Что является альтернативой командности, как добиться слаженной работы коллектива, не превращая его в команду.
• Почему всё-таки нужно заниматься командостроением.

Расскажу про алгоритм создания системы оценки продуктовых и технических фичей в вашей команде/проекте/компании.Заходите, если:
- идеально оцениваете, но постоянно не успеваете
- ваш стори поинт = день/час
- вы оценили задачу в 5 дней, а менеджер поставил в плане срок с понедельника по пятницу
- вы перезакладываетесь в два раза чтобы запрятать рефакторинг/багофикс
- вы успеваете делать всё в срок, но менеджеры недовольны и постоянно челленджат оценки

“Нам нужен таймтрекинг, а еще хотим соотносить его с эстимейтами” — заблуждение в проектном управлении или все же необходимость? Насколько метрика Time Spent в реальности помогает проектам? А как посчитать ресурсозатраты? А что если разработчик тратит время впустую?


В докладе подниму вопрос целесообразности внедрения таймтрекинга и метрики Time Spent. Разберу цели, для которых таймтрекинг обычно заявляется как необходимый, и на конкретных кейсах покажу, почему все же это не лучшее средство. А также покажу какие есть альтернативные работающие варианты, примеры дашбордов с ними.

В конечном итоге разберемся, что важнее — потраченное время или готовность фичи/продукта для пользователей. Ответим на вопросы: “А можно ли по-другому? Что учесть? На какие метрики ориентироваться?”

Рекомендации для лидера по взаимодействию с инициативными сотрудниками.
Возникающие задачи внутри команды - как сделать, что бы не валилось на лидера?
Как находить единомышленников и исполнителей внутри команды.
Индивидуальные стратегии для развития неформальных лидеров в коллективе
Как сдвинуть зависшие задачи с мертвой точки?

Команда закрыта от коммуникации внутри и со смежными подразделениями, ее эффективность оставляет желать лучшего и велико сопротивление изменениям - в таких ситуациях не помогут шаблонные и избитые "башни из зефира и спагетти" и "складывание самолетов".
Какой подход подойдет для уставших, выгоревших команд? Как сделать этот процесс управляемым? Ответы обсудим в рамках доклада.

Прежде всего разберемся в признаках того, когда стоит задуматься над перезапуском команды и познакомимся с V моделью Дрекслера-Сиббета. Рассмотрим ее отличия от модели Такмана и чем она может быть полезнее. На примере перезапуска одной из команд пройдем этот путь пошагово, детально разбирая используемые инструменты и рассматривая результаты принятых решений.

Доклад будет интересен Тимлидам, СТО, агентам изменений, PM.

Сейчас существует множество подходов к оценке мотивации сотрудников, но не все они оптимальны и эффективны. В докладе я постараюсь разобрать мотивацию на базовые составляющие и ответить на вопросы "как и зачем ее выявлять".

Я поделюсь авторской методологией по выявлению мотивации, к которой пришел (после 14 лет работы в HR). Ее основная задача - за 4 вопроса и 5 минут реального времени очень четко понять, что делает человека счастливым и какие у него есть проблемы в данный момент времени и что делать руководителю с этой информацией

Вы когда-нибудь задумывались, что простые рисунки могут стать мощным инструментом для решения сложных задач? На мастер-классе вы узнаете, как использовать визуальные инструменты для анализа, генерации идей и поиска нестандартных решений.

Вы научитесь:
* Визуализировать проблемы, разбивая их на понятные части.
* Использовать простые скетчи для объяснения сложных концепций.
* Находить связи между идеями и видеть общую картину.
* Создавать визуальные метафоры, которые вдохновляют и мотивируют.

Этот мастер-класс подойдет всем: руководителям, разработчикам, маркетологам, преподавателям и даже тем, кто считает, что не умеет рисовать. Вы узнаете, как с помощью простых рисунков можно упростить процессы, улучшить коммуникацию в команде и находить креативные решения для любых задач.

Приходите и откройте для себя новый способ мышления, который поможет вам не только в работе, но и в повседневной жизни. Рисуйте, чтобы думать, и думайте, чтобы решать!