Доклады

Хотите узнать, как наука помогает в переговорах и как подготовиться к "win/win"?
Приходите на доклад! Вы научитесь тому, как повысить успешность переговоров с помощью простой инструкции и улучшить их качество, зная ключевые принципы без длительной практики.

Итак, вы стали руководителем. Теперь вы проводите 101-встречи, даете обратную связь, отвечаете на вопросы, устанавливаете договоренности и контролируете их выполнение.

– Как достичь мастерства в развитии сотрудников через 101-встречи?
– Как определить, какую проблему нужно решить?
– Что должно измениться в сознании ваших сотрудников?
– Какой результат следует зафиксировать?
– Как оценить эффективность встречи, чтобы убедиться, что все сделано правильно?

В современной разработке ПО существует множество подходов к оценке задач: от классических часов до story points и No Estimates. Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки, но главная проблема заключается в том, что команды часто выбирают метод оценки без учета специфики своей работы, что приводит к:
– потере 20-30% времени на бесконечные переоценки задач
– снижению точности планирования до 40-50%
– конфликтам между командой разработки и менеджментом
– выгоранию команды из-за постоянного несоответствия оценок реальности.

В докладе:
– Разберем 5 самых распространенных мифов об оценке задач, которые приводят к провалам проектов
– Представим практический фреймворк выбора подхода к оценке, основанный на анализе работы более 10 команд разработки
– Дадим четкие критерии, когда использовать story points, а когда часы
– Покажем пошаговый план перехода на новый подход с конкретными метриками успешности внедрения

Доклад будет особенно полезен тимлидам, которые:
– Работают с кроссфункциональными командами от 4 до 15 человек
– Регулярно сталкиваются с проблемами в оценке задач и планировании спринтов
– Хотят повысить предсказуемость поставок без увеличения накладных расходов на процессы

По итогам доклада вы получите готовый чек-лист для диагностики текущего подхода к оценке применимый как для небольших команд, так и для крупных департаментов разработки.

Как понять, что доклад был полезным? Самый бесполезный доклад — тот, с которым ты полностью согласен. Хотя, не спорю, это приятно. Настоящая польза — в докладах, которые ломают твоё восприятие, заставляют сомневаться и переосмысливать.

Но учить новое сложно и неприятно. Это боль, потому что приходится отказываться от старых убеждений. Почему это так трудно? Как понять, что ты застрял в «плоской Земле»? Как преодолеть сопротивление и поставить под сомнение собственные убеждения? А когда это даже вредно? Как откинуть "бред" осознано, а не на автопилоте?

Расскажу свою гипотезу о том:
✔ Почему наш мозг защищает старое знание
✔ Убедимся в том, что наши убеждения частенько заставляют нас игнорировать реальность
✔ Разберём как проверить своё убеждение на прочность

В конце дам инструкцию как помочь себе осваивать новое

0. Что такое программное обеспечение, результаты интеллектуальной деятельности и нематериальные активы (НМА) с юридической точки зрения?
1. Появление нематериального актива и повышение капитализации за счет НМА.
2. Как разработчик участвует в создании НМА, и какая ему от этого выгода?
3. Как разработчику читать юридические документы и на что обращать внимание в первую очередь?
4. Все в совокупности необходимо, в том числе и для включения в Реестр российского ПО (реестр Минцифры). Это, в первую очередь, важно для субъектов КИИ, которые должны осуществить переход на отечественный софт в сроки, установленные Правительством. Ближайший срок — 2025 год.
(Государство не собирается послаблять ограничения для субъектов и объектов КИИ. У России стоит цель до 2030 года сформировать свой технологический суверенитет). В первую очередь для реестра принципиален набор компонентов, используемых в ПО, т. е. техстек. Проверка техстека осуществляется экспертами и этому уделяется большое количество времени.
5. Что такое техстек в призме Минцифры? Как сделать техстек «чистым»? Виды лицензий на ПО и их отличия.
6. Опенсорс более коварный, чем кажется на первый взгляд. Расскажем про все виды open source-лицензий и о рисках использования компонентов для бизнеса (не только через призму Минцифры РФ).

На хабре и в разных айтишных чатиках можно встретить много тезисов о том, что тимлид – это тупиковая ветвь эволюции разработчика. Ты разучился писать код, сидишь целыми днями на созвонах, завяз в конкретной команде и продукте, а дальше твоя жизнь - боль и тлен. Ничего тебя хорошего не ждет, и вообще не ходите, дети, в Африку гулять.

Будем честны, доля правды тут есть, но не во всём и не всегда. А главное – после тимлидства нам открыто много дорог. Всё это и обсудим.

Клиенты требуют скорости и инноваций, но часто ИТ и бизнес работают как два разных мира. Как преодолеть сопротивление, переосмыслить роли и начать работать вместе?

🔹 Какие модели взаимодействия тимлида и продакта работают, а какие устарели?
🔹 Почему "совместное лидерство" — ключ к успеху?
🔹 Что делать, чтобы не бояться остаться "за бортом"?
🔹 Какие инструменты помогут наладить доверие и синхронизацию?

На докладе я поделюсь своим 18-летним опытом в финтехе и расскажу, как превратить барьеры в синергию.

Общаясь с лидами из разных компаний, я обратил внимание на то, что они часто снимают исключительно картину по негативным сценариям. Например:

— команда не уложилась в срок,
— на сервере кончилось место,
—цель спринта не выполнилась.

Но рано или поздно наступает момент, когда ситуация стабилизируется. Можно выдохнуть? Или пока рано?

В докладе я бы хотел рассказать о том, как измерять стабильную работу. Это похоже на позитивные тесты в автоматизации, про которые часто забывают, фокусируясь только на проверке ошибок. Слушатели научатся понимать, как правильно для себя (и не только) ответить на вопрос «Как понять, что все работает нормально?».

Стейкхолдер - это не босс и не друг, это человек с влиянием и дедлайнами, который говорит «да», но на самом деле - «может быть». Работа с ним - это не поклон, а выстраивание уважения и репутации. Важно не молчать, не “редиректить”, не забывать возвращаться и не бояться уточнять. Алгоритм простой: «забрал - вернулся», но в условиях тумана, багов и чужих приоритетов. Смежники? Это не “они тормозят”, а “мы не договорились”. Героизм - это красиво, но за него надо выставлять счёт. Главное - результат. И чтобы никто не сказал потом: «А что, вы уже всё это делаете?..»

* Сложности тестирования в 48 странах
Индрайв - сервис такси с 5M DAU и 48 странами, физически невозможно протестировать всё, сидя в одной стране (или в двух)

* Догфудинг: сотрудники становятся тестировщиками
Приложение такси может использовать любой сотрудник, но используют мало, а репортят ещё меньше. Репортов от сотрудинков либо нет (потому что лень), либо много, но в разных каналах, либо там недостаточно данных. Если просто вывезти всех и попросить репортить баги - получится фигня (пробовали, расскажу как).

* Сервисы для сбора отзывов и наш выбор
Instabug, если коротко. Немного расскажу о функциях репортинга и возможностях, но это не основная тема доклада

* Внедрение процессов: метрики, обучение и опер-ритм
Как внедрять без прямого управления (команды не подчиняются напрямую). Как вовлекали всех сотрудников компании, выделяли деньги для поездок. Как измеряли и считали эффективность.

* Получение и разбор фидбека от пользователей
Организация разбора фидбека, когда приходит 20-30 новых репортов в день, и саппортом не обойтись. Физическая организация всего этого в Jira и Slack.

* Автоматизация процесса без разработчиков
Автоматизировали через визуальное программирование (Zapier), но получилось отстойно. Стали писать код, не имея ни одного разработчика в команде - и успешно написали кучу скриптов. Начали анализировать пользовательский фидбек через GPT, распределение по командами и т.п.

* Результаты
Вовлекли 1к пользователей, нашли 200 настоящих багов (и 3к ненастоящих), сделали сотрудникам удобнее, подняли использование сервиса и подготовились к выкатке похожего бета-теста на 300к реальных юзеров в 10 странах.

* Инсайты (много инсайтов)

Формат – разговор по душам. Два пути: первый – успешный (почти) выход в свободное плавание не в технической среде, второй – несколько попыток и возврат в корпорации.

Поговорим про то, как это, взять и выйти из корпораций, отправиться в собственное плавание, какие сложности и неочевидности будут вознаграждены через свободу выбора. Почему это не для всех. И есть ли золотая середина.

На примере своего карьерного пути, расскажу как пройти путь от разработчика до менеджера продукта.

-Какой путь прошел
-Как связаны ожидания и реальность от каждой позиции, чего ждал я и чего ждали от меня
-Задачи которыми заниматься в удовольствие, и задачи которые нужно делать, даже если не нравится.
-Навыки которые пришлось прокачивать на каждом этапе
-Вызовы с которыми столкнулся и что пришлось поменять в процессе роста.
-Как решить оставаться в текущей позции или стоит переходить на следующую.

Роль тимлида сложная и интересная. Это первый шаг в менеджерском треке развития, но далеко не последний.
Какой шаг будет следующим? Иногда сразу CTO. Но чаще – это руководитель нескольких команд, лидер лидеров. И у такой роли много названий и разных вариаций: Engineering Manager, Delivery Manager, руководитель отдела и т д и т п. Любят у нас в IT фантазировать :)
Но, в любом случае, переходить сложно. Это уже другой уровень управления, а значит требуются совсем иные инструменты и подходы. Ведь теперь вы не погружены в код, и не управляете сотрудниками напрямую. Теперь у вас в подчинении тимлиды, а уровень ответственности гораздо выше.
Что же в итоге выбрать? И как подготовиться к своему следующему карьерному шагу?
Приходите и узнайте!

Представьте, что у вас дальнозоркость, но некоторые типы переводов ваш банк теперь даёт делать только через мобильное приложение, потому что mobile first превратился в mobile only. Или представьте, что вы провели и согласовали перепланировку в квартире, но акт приёмки всё равно нужно на бумаге ногами отнести в десять разных мест.

Выступление посвящено тем неудобствам, которые испытывает массовый потребитель, сталкиваясь с сервисом традиционных («магловских») и IT («волшебных») компаний. Мы разберём как типичные, так и редкие ошибки в сервисе для компаний обоих типов, причины их возникновения и методы борьбы с ними. Рассмотрим необходимые доработки для метрик контроля качества сервиса, посвященные конкретным задачам и контролю определенных ошибок сервиса.

В хорошем случае вы найдёте что-то, что лично вы можете начать делать по-другому, независимо от того, работаете вы в «волшебной» компании или в IT-подразделении «магловской».

Путь от одиночного игрока к тимлиду: как управлять стартапом, когда ты начинал один.
Приятельские отношения и работа: как делегировать задачи друзьям и сохранять профессионализм.
Найм в стартапе: как находить нужных людей и не ошибаться в выборе.
Делегирование как ключ к росту: когда важно отпустить и довериться команде.
Роль тимлида в растущей команде: как выстроить эффективную коммуникацию и процессы.
Необходимость проджекта: когда команда готова к профессиональному управлению проектами.
Как справиться с выгоранием: важность поддержания баланса и самоорганизации.
Создание корпоративной культуры: как поддерживать доверие и прозрачность в стартапе. Этапы роста стартапа: от малой команды к компании, готовой к масштабированию.

В последнее время стало модным «взламывать» собственное тело. Настраивать метаболизм вручную, сокращать продолжительность сна без потери его качества, пытаться преодолеть предел Хейфлика и заставить клетки жить дольше. Все это обещает биохакинг. Но действительно ли можно заставить организм прыгнуть выше собственных возможностей?

Вместе с врачом и научным журналистом Алексеем Водовозовым разберемся:
* что на самом деле скрывается за модным словом биохакинг, и что говорит об этом наука;
* реально ли вручную настроить метаболизм;
* можно ли сократить продолжительность сна и сохранить при этом его эффективность;
* существуют ли качественные и проверенные исследования по биохакингу;
* есть ли уже позитивные примеры;
* когда можно начинать и стоит ли, вообще.

Рассказ о самом инструменте медиации простым языком, начиная с базовой теории конфликтологии.
Рассмотрим
- где может подойти медиация
- как подготовиться
- как провести
- как выходить и наблюдать за результатом изменений в команде

Весь рассказ строится на практическом опыте с теоретическим базисом.

- Модель Киневин (CYNEFIN) может служить основой для принятия решений в различных ситуациях
- Это можно проиллюстрировать на примере выживания в зомби-апокалипсисе
- На основе Киневин можно показать как стандартный алгоритм принятия решений будет меняться в зависимости от степени неопределенности и какие из инструментов принятия решений будут наиболее адекватны в какой ситуации

Устал готовить скучные презентации с цифрами и табличками? Хочешь, чтобы твои доклады были не только полезными, но и вдохновляли аудиторию?

Я расскажу о 7 простых и очень прикладных инструментах для создания интересного и полезного доклада или презентации. Этот мастер-класс подходит, даже если выступать вам уже завтра!
 ⁃ Как справиться с волнением во время выступления, выглядеть и чувствовать уверенность.
 ⁃ Что нужно знать об аудитории и как эта информация определит требования к выступлению.
 ⁃ Как собрать первые пять минут выступления таким образом, чтобы тебя слушали до финала.
 ⁃ Как сделать экспертное выступление интересным, а не душным?
И многое другое!

А ещё мы прямо здесь, на Saint TeamLead Conf 2025, разберем выступление Стива Джобса, которое в 2007 году буквально изменило мир! И вы увидите, что Стив использовал все те же инструменты, что я предлагаю вам внедрять в ваши рабочие презентации!

Как строить антикризисную карьеру в IT, чтобы всегда быть востребованным?
В условиях неопределённости важно не только сохранять работу, но и управлять своей карьерной траекторией
В этом докладе:
- Как заранее распознать сигналы нестабильности в компании и не оказаться перед фактом сокращения.
- Почему важно поддерживать активные карьерные возможности, даже если всё стабильно.
- Как развивать гибкость без хаотичных смен работы и осваивать навыки, которые сохранят конкурентоспособность.
- Как формировать профессиональную репутацию, чтобы компании сами предлагали интересные роли.
- Почему личный бренд — это не только публичность, а ещё и правильные связи внутри индустрии

Этот доклад поможет тимлидам и опытным IT-специалистам стратегически управлять своей карьерой, чтобы быть востребованными в любых условиях.

Давай начистоту: подчиненные редко рады новому руководству.
Как легко наладить коммуникацию и стать своим? На что обратить внимание и как реагировать на недружелюбный настрой?
Задачка со звездочкой. Обсудим на докладе.

Сотрудники не любят перемены. Они как-то существовали и ехали на старых рельсах, а вдруг приходишь ты: умный, амбициозный, с горящими глазами. Руководство ставит задачи по налаживанию бизнес-процессов, а большинство сотрудников затаились с мыслью, что лучше не отсвечивать (хорошо, если еще не смотрят вакансии на хх). Кто-то смелый вводит вас в курс дела, показывая в выгодном свете свою деятельность, другой уже просит повышения оклада.

Как наладить коммуникацию, войти в курс дела и стать своим, при этом охранив коллектив? На что обратить внимание и как реагировать на недружественный настрой, сохранив свою вовлеченность?

Задачка со звездочкой. Разбираться будем на докладе.

Поговорим про управление ожиданиями. Как понять, что именно ждут от вас люди, и сделать так, чтобы вас правильно поняли? Почему важно учитывать, как ваши слова и обещания воспринимаются другими людьми? Как это влияет на конфликты, доверие и успех проектов?

Затащить проект могут многие тимлиды: фигачить ночами, вывозить на морально-волевых и зарываться в детали реализации. Многие тимлиды круто прокачиваются в делегировании, планировании спринтов и развитии команды.

Эти качество, все всяких сомнений, — охеренные и помогают двигаться вверх по карьере. Но неизбежно наступит момент, когда их станет недостаточно. На более высоких ступеньках рынка одного тимлида от другого отличает понимание бизнес-модели компании, в которой он работает.

Именно умение свободно ориентироваться в финансовых показателях, переводить с бизнесового на технический и обратно и понимание своей роли в стратегии компании обеспечит вам существенный рейз и откроет путь на СТО. А если вы уже СТО, вы существенно вырастите свою ценность для текущей команды и рынка.

Поэтому в докладе я расскажу:
- основы самых распространенных бизнес-моделей в айтишке: аутсорс, аутстафф и продукт
- какие показатели могут быть полезны тимлидам для развития и карьерного роста
- как ими пользоваться и оперировать в разговоре с бизнесом и командой

Часто лидам приходится работать под руководством С-level, Head of.. , VP в зависимости от уровня.
Я заметила корреляцию, что чем выше по должности человек, тем меньше у него времени, а возможно даже умений давать обратную связь подчиненному.

Я обычно работаю с СЕО, во что обычно превращалась обратная связь, когда я ее запрашивала:
1. Перевод в шутки и анекдоты и ничего по делу
2. Да, все хорошо, ты главное результат покажи
3. Ты все делаешь не так, сделай по-другому

Очевидно, что работая с таким руководителем поддержки или индивидуальных планов развития можно не ждать.

Если вы оказались в такой же ситуации, то этот доклад даст вам:
1. Разбор характеристик таких руководителей и подходы коммуникации
2. Инструменты развития себя без прямой ОС от руководителя
3. Ответ, как найти точки опоры и поддержки вокруг
4. Практику саморефлексии для развития себя как руководителя

В какой-то момент я остановилась и поняла, что я вообше не понимаю свою роль в компании. С одной стороны, это не мешает моей работе, но с другой стороны - это вызывает некоторый эмоциональный дискомфорт, потому что человеку важна самоидентификация. Как оказалось, самоидентификация - это не обязательно точный ответ на вопрос "Кто я?"

Тезисы:

1. Как понять, чем я занимаюсь, и почему это может не совпадать с той ролью, которую я занимаю
2. Результаты рефлексии: почему такие вопросы возникают и почему ответ "нет" на вопрос "знаю ли я свою роль" вызывает эмоциональный дискомфорт
3. Инсайты и полученные выгоды, которые ты находишь, когда начинаешь про это думать
4. А какая оборотная сторона медали?
5. Почему важно пройти путь от вопроса "Кто я?" до самоидентификации

Вы наняли идеального кандидата, а через два месяца увольняете – не справился.
Год назад вы выбрали СУБД. Сейчас экстренно мигрируете — продукт не взлетел. Находите статью, где ваш сценарий был предсказан.
Надо лучше думать. Но как? Как выйти за рамки лотереи решений?
Проблема глубже случайных ошибок. Мозг систематически саботирует рациональность:
• Игнорирует красные флаги кандидатов
• Создает слепые зоны для очевидных рисков
• Подменяет анализ иллюзией контроля
В своем докладе я расскажу о том, почему мы допускаем ошибки выбора и самое главное – что с этим делать.
Поговорим, как отлавливать ошибки нашего мышления и что со всем этим делать?

Руководители, как осознанно, так и неосознанно, прибегают к манипуляциям с целью управления подчинёнными, стремясь достичь своих целей через эмоциональное воздействие, создание атмосферы неопределённости или искажение информации. Эти манипуляции зачастую связаны с желанием ускорить выполнение задач, избежать открытого конфликта или компенсировать недостаток управленческих навыков.

В рамках доклада мы рассмотрим, как манипуляции влияют на мотивацию и результаты работы, разберём признаки, по которым можно распознать манипуляцию, и обсудим способы минимизации вреда, который она может нанести как сотрудникам, так и руководителям. Кроме того, мы рассмотрим возможность отказа от манипуляций в пользу более конструктивного подхода к управлению.

Работа стала похожа на день сурка? Проекты перестали быть интересными, задачи не развивают, а глаза уже не горят, как раньше? Кажется, что расти уже некуда?

Я расскажу, что такое bore out (выгорание скуки): как оно проявляется и чем опасно, как влияет на мотивацию и продуктивность, как его вовремя распознать и преодолеть

И поделюсь конкретными техниками, как снова "разжечь" внутренний огонь, не меняя работу:
1. Понять, чего сейчас не хватает и добавить новизны и смыслов даже в рутинные задачи
2. Найти интерес вне работы, который будет давать энергию на рабочие проекты.

На этой конференции вы узнаете, а, возможно, сами поделитесь опытом, как улучшить работу команды, достичь впечатляющих результатов и внедрить изменения. Но как руководителю сохранить достигнутое? Что необходимо сделать, чтобы создать процессы «на века», как в книгах Коллинза, и с гордо поднятой головой шагнуть в сторону C-level?

В своём докладе я НЕ буду делиться универсальным рецептом, как этого достичь. Мне стыдно это признавать, но я не знаю, как сделать так, чтобы передача знаний, процессов и мыслей работала в 100% случаев. Зато честно. Однако я осознаю, что на пути становления тимлидов в моей команде совершил сотни ошибок. Порой таких же болезненных, как удар мизинчиком о ножку кровати. И я готов открыто рассказать о них, ведь они навсегда остались в моей памяти, благодаря тому, что я постоянно наступал на одни и те же грабли.

Вы услышите о выводах, которые я сделал из своего опыта, и, возможно, даже вздохнёте с облегчением, осознав, что не совершаете подобных ошибок

Я - Артур Орлов, и я конфликтолог. Как управляющий партнёр практики конфликтологии с опытом разрешения международных бизнес-конфликтов, поделюсь базовыми знаниями и принципами, которых мы придерживаемся в разрешении конфликтов. Эти знания помогут лучше понимать и прогнозировать конфликты, и как следствие - управлять их ходом.
Что вы узнаете из доклада:
- что такое конфликт, каких видов бывают конфликты
- как возникают конфликты и зачем они нужны
- почему избегать конфликтов - нездоровая/незрелая стратегия
- что делать, если у вас в команде конфликты
- что делать, у вас конфликт с руководителем
- самое главный инструмент в разрешении конфликтов
- примеры практических кейсов внутрикорпоративных и бизнес-конфликтов

- Примеры взаимодействия с руководителем
- Плюсы/минусы типичных подходов с примерами
- Как сделать лучше?
- Особенности подхода
- Выводы

+ Как я составила свою пошаговую инструкцию по питчингу (презентации) идей команде или руководству, состоящий из 5 шагов.
+ Почему мы в отделе включили ее в программу онбординга новичков.
+ Как такой алгоритм помогает нам быстрее внедрять изменения процессов работы команд в компании и отхватывать от сотрудников меньше хейта.
+ Какие риски и слабыве места есть у моей интструкции. Покажу на примерах.

Вы уверены, что вы способны на большее, а руководитель вам не помогает или даже мешает?

Три года назад на Team Lead Conf я описал (https://www.youtube.com/watch?v=O8dnb_2jxpo) фреймворк построения взаимовыгодных отношений с руководителем.

Теперь же я его расширю новыми измерениями, факторами и сфокусируюсь на плане действий - как же полноценно реализовать свой потенциал, “управляя руководителем”?

Ты построил успешную карьеру, дорос до тимлида, но вдруг понимаешь, что мотивации больше нет, рост кажется иллюзорным, а впереди – туман неопределенности. «Это ли мой путь? Стоит ли что-то менять? А если да, то как?»

В этом докладе я поделюсь личной историей кризиса среднего менеджера и тем, как мне удалось переосмыслить свою карьеру. Мы разберем, почему карьерный рост не всегда приносит удовлетворение, как внутренние драйверы и страхи управляют нашими решениями, и какие инструменты помогают увидеть новые горизонты. От психометрических тестов до осознанной работы с ограничивающими убеждениями – я расскажу, как разобраться в себе и найти путь, который по-настоящему вдохновляет.
Доклад будет полезен тимлидам, менеджерам и всем, кто чувствует, что «застрял» в карьере и ищет новый смысл в своей профессиональной жизни.

Наверняка у вас, как и у меня, есть задачи, которые вы делаете постоянно и на полуавтомате. Это и обычное планирование, и консультации команды по вопросам. А когда мы уходим в отпуск, эти простые и понятные для нас задачи наши заместители делают не так хорошо и не так быстро.
Можно ли трансформировать такие задачи, которые сейчас делает один незаменимый человек, в процесс для всей команды? Я считаю, что можно и нужно.
В докладе как раз расскажу:
- в чем ценность передавать такие задачи на команду – и для тимлида, и для команды
- как понять, что можно передать, а что нельзя
- как провести такие изменения с пользой для команды

Процессы в команде рождаются, эволюционируют и умирают, но часто внедрение новых практик встречает сопротивление.
Как убедиться, что процесс нужен? Ошибки на этапе идеи: когда процесс создаётся ради процесса.
С какими сложностями сталкиваются тимлиды при запуске изменений: объективные, психологические и организационные барьеры.
Как убедить команду, что новый процесс полезен: способы объяснения и вовлечения.
Баланс гибкости и структурированности: когда процесс действительно помогает, а когда превращается в бюрократию.
Кейсы из практики: что сработало, а что нет, как команды адаптировались и какие ошибки приходилось исправлять.
Советы тимлидам: что можно применить сразу после доклада.

Вы знакомы с теориями возрастных кризисов развития личности?
Каждый кризис — это скачок в развитии нервной системы, появлении новых способностей. А какие кризисы переживает сотрудник в процессе профессионального развития?

Сталкиваясь с новыми задачами и вызовами, сотрудник проходит этапы и кризисы роста, и в результате каждого осваивает новый опыт и развивает компетенции. И не всегда это получается легко и радостно. Для руководителя осознание этапов роста сотрудников и возможность предвидеть потенциальные кризисы позволяет более эффективно управлять командой, повышая её мотивацию и продуктивность.

В докладе структурирую этапы и кризисы роста сотрудников, которые наблюдаю на практике. А также выделю трудности, с которыми могут столкнуться как сотрудники, так и руководители на каждом из этапе. И расскажу, какие навыки развиваются в процессе преодоления кризисов и какие инструменты могут использовать руководители для поддержки и помощи сотрудникам в их разрешении.

Рост команды — это не просто больше людей, а новые вызовы: замедление процессов, бюрократия, координационный хаос. В этом докладе я поделюсь своим опытом проектирования структуры, чтобы организация оставалась гибкой, устойчивой к изменениям и могла масштабироваться без падения эффективности.

Обсудим:
Какие связи в организации критичны для скорости работы.
Как структурировать команды и их зоны ответственности.
Какие количественные и качественные подходы работают на практике.
Каким критериям должна удовлетворять структура, чтобы быть масштабируемой.

И, как обычно, поделюсь инструментами, которые можно сразу начать применять.

Как распределять работу команды, чтобы не тушить пожары и мыслить стратегически? А что если делегировать вообще некому или сотрудники бойкотируют новые задачи?
Поговорим о выстраивании работы, обучении сотрудников и хитростях профессии.

В докладе практические методы и инструменты для тимлидов, которые хотят выйти из операционки и повысить продуктивность команды:
— Как выстроить эффективное делегирование. Даже если команда отказывается брать на себя новые задачи или ей не хватает компетенции
— Как выстроить систему передачи знаний, чтобы обучать сотрудников и не замыкать процессы на одном человеке
— Как разграничить роли внутри команды без конфликтов
— Как мотивировать сотрудников брать на себя новые задачи и делиться знаниями.


В качестве раздаточных материалов — готовые шаблоны и инструменты, которые помогут тимлидам организовать свою работу и снизить хаос. Благодаря этим инструментам я увеличил скорость разработки на 15–20%.

Во всех компаниях, где я работал, всегда были люди, на которых руководители просто «молились». И всегда было за что! Они могли спасти проект, висящий на волоске. За ночь переписать генератор кода, который команда не могла закончить за месяц. Они в любой момент по памяти могли рассказать про детали реализации любой функции. Можно сказать, что только на этих сотрудниках держались (да и держатся до сих пор) отдельные части больших продуктов. Любые ресурсы, вложенные в этих сотрудников, окупались. Но есть подвох.

Расскажу:
* как так получается, что появляются люди, которые начинают играть большую роль в команде/проекте/продукте;
* почему незаменимый сотрудник может стать большой проблемой;
* какие успешные практики использовал сам, либо были внедрены на уровне компаний в целом, чтобы минимизировать негатив от наличия «незаменимых» людей.

• Команда как модное слово и востребованная сущность.
• Далеко не все рабочие группы и коллективы являются командами.
• Что такое команда на самом деле и чем она отличается от рабочей группы.
• Плюсы командности, ради которых все к ней стремятся.
• Минусы командности, о которых многие не догадываются.
• Мифы о командах и их развенчание.
• Как выглядит процесс командообразования – forming, storming, norming, performing – в реальности (как «кровавая баня»).
• При каких обстоятельствах и ради чего стоит браться за создание командности, а когда нет.
• Что является альтернативой командности, как добиться слаженной работы коллектива, не превращая его в команду.
• Почему всё-таки нужно заниматься командостроением.

В своём выступлении хочу поделиться личной историей переосмысления автономности и свободы команды. Подумаем вместе, всегда ли следование Agile философии ведёт к успеху и какие подводные камни там есть.

Из доклада вы узнаете:
- на что обращать внимание новому лидеру, пришедшему в устоявшуюся команду
- как организовать команду, которая жила в формате "мне всё можно"
- как управлять талантливыми и сильными сотрудниками

В докладе расскажу:
- Почему преемник - это не конкурент, а способ разгрузить себя и прокачаться
- Как выбирать, кого растить в преемники (спойлер - подойдут далеко не все)
- Какой фундамент нужно заложить для успешного роста преемника
- Как растить: какие шаги и этапы есть в этом процессе, с какими трудностями сталкивались мы в Mindbox и как их решали.
- Про универсальный набор скиллов, полезный любому лиду (даже не в IT). Например - социократия (S3). Приведу кейсы, подтверждающие эту позицию.
- О школе лидов, которую запустили у себя и поделюсь выжимкой ключевых мыслей оттуда в формате открытых материалов.

Хороша и прекрасна жизнь, когда у тебя одна продуктовая команда:

Своя команда тестировщиков, свои продакты и бекендеры. А как жить, если у твоей команда - несколько заказчиков из разных контуров?
Давайте разберемся, как строить отношения и процессы в такой конфигурации

--------------------------------------------------------------------

Поговорим в докладе о таких вопросах и проблемах:

- Классический пайплайн работы в продуктовом контуре
- Что происходит с командой, когда контуров становится больше: техничка таже, но продукты совершенно разные
(проблемы планирования, процессов дежурств, адаптации, приоритезации проектов, шэринг знаний)
- Как делать технические проекты (или хотя бы соблюдать техн гигиену), когда у тебя большой продуктовый скоуп в команде
- А также что делать, если продуктовые проекты есть, но они идут волнами (то их много, то почти нет), что происходит с командой

- Какие практики стоит перенимать из параллельных команды, а какие - точно отвалятся

Поговорим о том, зачем инженеры прокачивают visibility. Обсудим, как сложно бывает зачастую показать на перф-ревью значимость достижений инженера и защититься на калибровке.

А еще поднимем тему «как сделать видимыми инженеров на +2 уровне» и подумаем, какими инструментами наиболее эффективно можно мотивировать сотрудников. влияет на мотивацию сотрудников

1. Распознавание первых "дымков": как вовремя заметить ранние признаки выгорания, пока оно не стало проблемой для всей команды.

2. Выгорание как командная болезнь: почему это не проблема одного человека, а сигнал о сбоях в работе всей системы.

3. "Термометр выгорания": простые методики диагностики состояния команды без сложных опросников и долгих исследований.

4. Мифы о выгорании: почему "это личные проблемы сотрудника" — опасное заблуждение.

5. Как не стать "токсичным тушителем": ошибки тимлидов, которые только усиливают выгорание.

6. Профилактика вместо лечения: 5 управленческих практик, которые помогают предотвратить выгорание на ранних стадиях.

7. Выгорание тимлида: как заметить, что горите уже сами, и что с этим делать.

Расскажу про алгоритм создания системы оценки продуктовых и технических фичей в вашей команде/проекте/компании.Заходите, если:
- идеально оцениваете, но постоянно не успеваете
- ваш стори поинт = день/час
- вы оценили задачу в 5 дней, а менеджер поставил в плане срок с понедельника по пятницу
- вы перезакладываетесь в два раза чтобы запрятать рефакторинг/багофикс
- вы успеваете делать всё в срок, но менеджеры недовольны и постоянно челленджат оценки

“Нам нужен таймтрекинг, а еще хотим соотносить его с эстимейтами” — заблуждение в проектном управлении или все же необходимость? Насколько метрика Time Spent в реальности помогает проектам? А как посчитать ресурсозатраты? А что если разработчик тратит время впустую?

В докладе подниму вопрос целесообразности внедрения таймтрекинга и метрики Time Spent. Разберу цели, для которых таймтрекинг обычно заявляется как необходимый, и на конкретных кейсах покажу, почему все же это не лучшее средство. А также покажу какие есть альтернативные работающие варианты, примеры дашбордов с ними.

В конечном итоге разберемся, что важнее — потраченное время или готовность фичи/продукта для пользователей. Ответим на вопросы: “А можно ли по-другому? Что учесть? На какие метрики ориентироваться?”

Рекомендации для лидера по взаимодействию с инициативными сотрудниками.
Возникающие задачи внутри команды - как сделать, что бы не валилось на лидера?
Как находить единомышленников и исполнителей внутри команды.
Индивидуальные стратегии для развития неформальных лидеров в коллективе
Как сдвинуть зависшие задачи с мертвой точки?

Команда закрыта от коммуникации внутри и со смежными подразделениями, ее эффективность оставляет желать лучшего и велико сопротивление изменениям - в таких ситуациях не помогут шаблонные и избитые "башни из зефира и спагетти" и "складывание самолетов".
Какой подход подойдет для уставших, выгоревших команд? Как сделать этот процесс управляемым? Ответы обсудим в рамках доклада.

Прежде всего разберемся в признаках того, когда стоит задуматься над перезапуском команды и познакомимся с V моделью Дрекслера-Сиббета. Рассмотрим ее отличия от модели Такмана и чем она может быть полезнее. На примере перезапуска одной из команд пройдем этот путь пошагово, детально разбирая используемые инструменты и рассматривая результаты принятых решений.

Доклад будет интересен Тимлидам, СТО, агентам изменений, PM.

Что делать, если команда оказывается в нестабильной ситуации: растут ожидания, задачи множатся, а ресурсов не прибавляется? Как выстроить работу так, чтобы люди не теряли мотивацию, а процессы не разваливались?
Я расскажу, как в кризис научилась реалистично оценивать ресурсы, удерживать фокус на главном и выстраивать командные связи так, чтобы работа не замыкалась на одном человеке.
Этот доклад будет полезен тимлидам, которые хотят выстроить устойчивую команду, способную работать в сложных и неопределенных условиях.
Что участники получат из доклада?
✅ Как оценить, на что можно опереться, когда ситуация меняется
✅ Почему ритуалы и процессы помогают сохранять эффективность, а не тормозят работу
✅ Как тимлиду выстроить взаимодействие в команде так, чтобы работа не зависела от одного человека
✅ Как отслеживать и перераспределять нагрузку, чтобы люди не выгорали
✅ Как удерживать баланс между стратегией и вовлеченностью в операционную работу

Сейчас существует множество подходов к оценке мотивации сотрудников, но не все они оптимальны и эффективны. В докладе я постараюсь разобрать мотивацию на базовые составляющие и ответить на вопросы "как и зачем ее выявлять".

Я поделюсь авторской методологией по выявлению мотивации, к которой пришел (после 14 лет работы в HR). Ее основная задача - за 4 вопроса и 5 минут реального времени очень четко понять, что делает человека счастливым и какие у него есть проблемы в данный момент времени и что делать руководителю с этой информацией

Толчком к подготовке доклада стал случай когда кандидат-девопс отклонил наш оффер с мотивом «очень странно, что в такой большой компании, одном из лидеров рынка, нет команды мониторинга, и вы заставляете дежурить девопсов».
Я решил поделиться мыслями, почему у нас так всё устроено, так как похоже это не столь очевидно.
В ходе рассказа поговорим про
- Проблемы, связанные с централизованными командами эксплуатации
- Несоответствие ожиданий команд разработки от людей, выкатывающих релизы
- Как вообще можно уйти от централизованных команд и как организовать новый процесс
- Преимущества и недостатки нашего решения

Поговорим о лоу-перфомерах, определим кто это и почему нахождение их в команде это плохо.
На личном примере покажу опыт работы с ними и расскажу как сделать так, чтобы лоу-перформеров больше не было в команде. Причем во многом путем исправления.
Обсудим фреймворк работы с лоу-перформерами, построенный на основе этого опыта, которым могут пользоваться руководители всех команд. И даже руководители выше. Этот фреймворк можно будет использовать как "рецепт" и в вашей работе.

Ошибки — это не провалы, а ступеньки к успеху. Руководитель, позволяющий команде учиться на своих промахах, помогает ей расти и развиваться. Вы узнаете, как создать атмосферу, где ошибки становятся трамплином для новых достижений, а не поводом для страха. Вместо того чтобы спасать команду от каждой оплошности, научитесь использовать их как инструмент для укрепления и сплочения коллектива.

Что делать, когда ты отвечаешь не только за команду, но и за результат импортозамещения целого бизнес продукта, а твоя команда выступает заказчиком для 6+ команд, а вокруг хаос, разрозненные процессы и постоянные зависимости? Я расскажу про реальные проблемы, с которыми мы столкнулись, и как мы их решали:

- Как договориться с разными командами о качестве и добиться предсказуемости поставки.
- Как навести порядок в работе команды, если все делают всё подряд и тонут в хаосе.
- Как вовлечь всю команду в улучшение качества продукта, а только QA.
- Какие инструменты помогли нам структурировать работу, не превращая всё в бюрократию.

Мастер-класс: Как часто вы додумываете за других? А как часто вы точно знаете, что нужно вашим сотрудникам? Существует ли у вас в команде практика предъявления потребности в помощи? Принято ли говорить о том, кому и что нужно?

Если вам нужен инструмент синхронизации команды, инструмент, благодаря которому люди приучаются и привыкают говорить словами через рот - какая поддержка и ресурсы им нужны. Вы только представьте, как проще будет управлять командой, если больше не нужно выпытывать или догадываться, что сотруднику нужно для наилучшей работы?

В Clean Language есть практика Clean Setup - чистая установка. Чистая, потому что она очищена от всяких наших интерпретаций. На мастер-классе мы сделаем Clean Setup для конференции, для ближайшей встречи с командой и для наиболее важного вашего события из профессиональной жизни.

Инструмент для развития эмоционального интеллекта, умения проявлять интерес, а не презрение к коллегам и сотрудникам. Инструмент для синхронизации потребностей в команде и настройки на самонавигацию в работе.

На мастер-классе мы разберем шаблон для проведения встречи со своими сотрудниками по итогам полугодия/ года. При помощи этого шаблона вы сможете:
1. Узнать как сотрудник сам оценивает свою работу за это время,
2. Представить сотруднику развернутую обратную связь от команды,
3. Подготовить индвидуальный план развития сотрудника на следующее полугодие.

Как на примере этого шаблона можно построить общение со своим руководителем, презентовать результаты своей работы и построить свой собественный план развития.

В нашей работе возникают ситуации, когда мы хотим изменить что-то в поведении наших подчиненных. Так как лучшая импровизация, эта та, которая заранее подготовлена. То на мастер-классе мы рассмотрим и закрепим посредством решения кейсов три инструмента подготовки: анализ ситуации, поиск плюсов и минусов по матрице изменений, оценка устойчивости вариантов.

Во время МК вы научитесь:
Объяснять сложные понятия простым и понятным языком.
Использовать метафоры, аналогии и визуальные средства.
Презентовать проекты и получать обратную связь
А так же - сможете сделать свою речь яркой и запоминающейся!

Вы когда-нибудь задумывались, что простые рисунки могут стать мощным инструментом для решения сложных задач? На мастер-классе вы узнаете, как использовать визуальные инструменты для анализа, генерации идей и поиска нестандартных решений.

Вы научитесь:
* Визуализировать проблемы, разбивая их на понятные части.
* Использовать простые скетчи для объяснения сложных концепций.
* Находить связи между идеями и видеть общую картину.
* Создавать визуальные метафоры, которые вдохновляют и мотивируют.

Этот мастер-класс подойдет всем: руководителям, разработчикам, маркетологам, преподавателям и даже тем, кто считает, что не умеет рисовать. Вы узнаете, как с помощью простых рисунков можно упростить процессы, улучшить коммуникацию в команде и находить креативные решения для любых задач.

Приходите и откройте для себя новый способ мышления, который поможет вам не только в работе, но и в повседневной жизни. Рисуйте, чтобы думать, и думайте, чтобы решать!

Руководители зачастую привыкли диктовать правила работы, выполнения задач сотрудникам. «Я знаю как это делать, делай также и все будет нормально», для руководителей это простой алгоритм.А для сотрудника предложенное действия может не подойти, оно не его. Давно известно, что сотрудник ощущает бОльшую ответственность, проявляет интерес к задаче тогда, когда решение выбрал он сам. 

Для того, чтобы руководители могли дать пространство сотрудникам предлагается в работе использовать коучинговые инструменты, которые помогут руководителю формировать ответственность, проактивность у сотрудников. За счет коучингового мышления и стиля общения может рождаться лучшие идеи и решения.

Цель мастер-класса, дать коучинговые инструменты руководителям, которые позволят повысить эффективность сотрудников и попрактиковаться этот инструмент в группе.

На мастер-классе мы:
выясним как научить сотрудников думать
Рассмотрим вопросы, позволяющие найти лучшее решение
Разберем, когда уместен коучинг в работе руководителя
Попрактикуемся в коучинговых вопросах на кейсах

Эмоциональное казино - это игротехника, направленная на развитие эмоционального интеллекта.

Умение выразить и распознать эмоции — для кого-то талант, для кого-то слепое пятно, но штука эта, эмоциональный интеллект, точно тренируется.

Суть игры в том, чтобы «подружить» рациональный и эмоциональный интеллект, мысли и чувства, научиться лучше понимать себя и других. Это происходит за счет формирования и тренировки осознанного выражения эмоций и навыка переключения эмоций.

Чем интересен формат?

Ценность игры в том, что полученные с помощью нее навыки могут применяться в любых сообществах для улучшения взаимопонимания:

• в осознании себя
• среди коллег, в общении с руководством и подчиненными
• в семейных отношениях
• в отношениях родителей с детьми
• в кругу друзей