Доклады

Итак, вы стали руководителем. Теперь вы проводите 101-встречи, даете обратную связь, отвечаете на вопросы, устанавливаете договоренности и контролируете их выполнение.

– Как достичь мастерства в развитии сотрудников через 101-встречи?
– Как определить, какую проблему нужно решить?
– Что должно измениться в сознании ваших сотрудников?
– Какой результат следует зафиксировать?
– Как оценить эффективность встречи, чтобы убедиться, что все сделано правильно?

В современной разработке ПО существует множество подходов к оценке задач: от классических часов до story points и No Estimates. Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки, но главная проблема заключается в том, что команды часто выбирают метод оценки без учета специфики своей работы, что приводит к:
– потере 20-30% времени на бесконечные переоценки задач
– снижению точности планирования до 40-50%
– конфликтам между командой разработки и менеджментом
– выгоранию команды из-за постоянного несоответствия оценок реальности.

В докладе:
– Разберем 5 самых распространенных мифов об оценке задач, которые приводят к провалам проектов
– Представим практический фреймворк выбора подхода к оценке, основанный на анализе работы более 10 команд разработки
– Дадим четкие критерии, когда использовать story points, а когда часы
– Покажем пошаговый план перехода на новый подход с конкретными метриками успешности внедрения

Доклад будет особенно полезен тимлидам, которые:
– Работают с кроссфункциональными командами от 4 до 15 человек
– Регулярно сталкиваются с проблемами в оценке задач и планировании спринтов
– Хотят повысить предсказуемость поставок без увеличения накладных расходов на процессы

По итогам доклада вы получите готовый чек-лист для диагностики текущего подхода к оценке применимый как для небольших команд, так и для крупных департаментов разработки.

Как понять, что доклад был полезным? Самый бесполезный доклад — тот, с которым ты полностью согласен. Хотя, не спорю, это приятно. Настоящая польза — в докладах, которые ломают твоё восприятие, заставляют сомневаться и переосмысливать.

Но учить новое сложно и неприятно. Это боль, потому что приходится отказываться от старых убеждений. Почему это так трудно? Как понять, что ты застрял в «плоской Земле»? Как преодолеть сопротивление и поставить под сомнение собственные убеждения? А когда это даже вредно? Как откинуть "бред" осознано, а не на автопилоте?

Расскажу свою гипотезу о том:
✔ Почему наш мозг защищает старое знание
✔ Убедимся в том, что наши убеждения частенько заставляют нас игнорировать реальность
✔ Разберём как проверить своё убеждение на прочность

В конце дам инструкцию как помочь себе осваивать новое

0. Что такое программное обеспечение, результаты интеллектуальной деятельности и нематериальные активы (НМА) с юридической точки зрения?
1. Появление нематериального актива и повышение капитализации за счет НМА.
2. Как разработчик участвует в создании НМА, и какая ему от этого выгода?
3. Как разработчику читать юридические документы и на что обращать внимание в первую очередь?
4. Все в совокупности необходимо, в том числе и для включения в Реестр российского ПО (реестр Минцифры). Это, в первую очередь, важно для субъектов КИИ, которые должны осуществить переход на отечественный софт в сроки, установленные Правительством. Ближайший срок — 2025 год.
(Государство не собирается послаблять ограничения для субъектов и объектов КИИ. У России стоит цель до 2030 года сформировать свой технологический суверенитет). В первую очередь для реестра принципиален набор компонентов, используемых в ПО, т. е. техстек. Проверка техстека осуществляется экспертами и этому уделяется большое количество времени.
5. Что такое техстек в призме Минцифры? Как сделать техстек «чистым»? Виды лицензий на ПО и их отличия.
6. Опенсорс более коварный, чем кажется на первый взгляд. Расскажем про все виды open source-лицензий и о рисках использования компонентов для бизнеса (не только через призму Минцифры РФ).

На хабре и в разных айтишных чатиках можно встретить много тезисов о том, что тимлид – это тупиковая ветвь эволюции разработчика. Ты разучился писать код, сидишь целыми днями на созвонах, завяз в конкретной команде и продукте, а дальше твоя жизнь - боль и тлен. Ничего тебя хорошего не ждет, и вообще не ходите, дети, в Африку гулять.

Будем честны, доля правды тут есть, но не во всём и не всегда. А главное – после тимлидства нам открыто много дорог. Всё это и обсудим.

Общаясь с лидами из разных компаний, я обратил внимание на то, что они часто снимают исключительно картину по негативным сценариям. Например:

— команда не уложилась в срок,
— на сервере кончилось место,
—цель спринта не выполнилась.

Но рано или поздно наступает момент, когда ситуация стабилизируется. Можно выдохнуть? Или пока рано?

В докладе я бы хотел рассказать о том, как измерять стабильную работу. Это похоже на позитивные тесты в автоматизации, про которые часто забывают, фокусируясь только на проверке ошибок. Слушатели научатся понимать, как правильно для себя (и не только) ответить на вопрос «Как понять, что все работает нормально?».

Типичный потрет заказчика и почему он такой
Человек, который всегда говорил "нет"
Алгоритм работы со стейкхолдерами, правила, написанные кровью

Формат – разговор по душам. Два пути: первый – успешный (почти) выход в свободное плавание не в технической среде, второй – несколько попыток и возврат в корпорации.

Поговорим про то, как это, взять и выйти из корпораций, отправиться в собственное плавание, какие сложности и неочевидности будут вознаграждены через свободу выбора. Почему это не для всех. И есть ли золотая середина.

На примере своего карьерного пути, расскажу как пройти путь от разработчика до менеджера продукта.

-Какой путь прошел
-Как связаны ожидания и реальность от каждой позиции, чего ждал я и чего ждали от меня
-Задачи которыми заниматься в удовольствие, и задачи которые нужны.
-Навыки которые пришлось прокачивать на каждом этапе
-Вызовы с которыми столкнулся и что пришлось поменять в процессе роста.
-Как решить оставаться в текущей позции или стоит переходить на следующую.

Роль тимлида сложная и интересная. Это первый шаг в менеджерском треке развития, но далеко не последний.
Какой шаг будет следующим? Иногда сразу CTO. Но чаще – это руководитель нескольких команд, лидер лидеров. И у такой роли много названий и разных вариаций: Engineering Manager, Delivery Manager, руководитель отдела и т д и т п. Любят у нас в IT фантазировать :)
Но, в любом случае, переходить сложно. Это уже другой уровень управления, а значит требуются совсем иные инструменты и подходы. Ведь теперь вы не погружены в код, и не управляете сотрудниками напрямую. Теперь у вас в подчинении тимлиды, а уровень ответственности гораздо выше.
Что же в итоге выбрать? И как подготовиться к своему следующему карьерному шагу?
Приходите и узнайте!

В последнее время стало модным «взламывать» собственное тело. Настраивать метаболизм вручную, сокращать продолжительность сна без потери его качества, пытаться преодолеть предел Хейфлика и заставить клетки жить дольше. Все это обещает биохакинг. Но действительно ли можно заставить организм прыгнуть выше собственных возможностей?

Вместе с врачом и научным журналистом Алексеем Водовозовым разберемся:
* что на самом деле скрывается за модным словом биохакинг, и что говорит об этом наука;
* реально ли вручную настроить метаболизм;
* можно ли сократить продолжительность сна и сохранить при этом его эффективность;
* существуют ли качественные и проверенные исследования по биохакингу;
* есть ли уже позитивные примеры;
* когда можно начинать и стоит ли, вообще.

Рассказ о самом инструменте медиации простым языком, начиная с базовой теории конфликтологии.
Рассмотрим
- где может подойти медиация
- как подготовиться
- как провести
- как выходить и наблюдать за результатом изменений в команде

Весь рассказ строится на практическом опыте с теоретическим базисом.

- Модель Киневин (CYNEFIN) может служить основой для принятия решений в различных ситуациях
- Это можно проиллюстрировать на примере выживания в зомби-апокалипсисе
- На основе Киневин можно показать как стандартный алгоритм принятия решений будет меняться в зависимости от степени неопределенности и какие из инструментов принятия решений будут наиболее адекватны в какой ситуации

Давай начистоту: подчиненные редко рады новому руководству.
Как легко наладить коммуникацию и стать своим? На что обратить внимание и как реагировать на недружелюбный настрой?
Задачка со звездочкой. Обсудим на докладе.

Сотрудники не любят перемены. Они как-то существовали и ехали на старых рельсах, а вдруг приходишь ты: умный, амбициозный, с горящими глазами. Руководство ставит задачи по налаживанию бизнес-процессов, а большинство сотрудников затаились с мыслью, что лучше не отсвечивать (хорошо, если еще не смотрят вакансии на хх). Кто-то смелый вводит вас в курс дела, показывая в выгодном свете свою деятельность, другой уже просит повышения оклада.

Как наладить коммуникацию, войти в курс дела и стать своим, при этом охранив коллектив? На что обратить внимание и как реагировать на недружественный настрой, сохранив свою вовлеченность?

Задачка со звездочкой. Разбираться будем на докладе.

Поговорим про управление ожиданиями. Как понять, что именно ждут от вас люди, и сделать так, чтобы вас правильно поняли? Почему важно учитывать, как ваши слова и обещания воспринимаются другими людьми? Как это влияет на конфликты, доверие и успех проектов?

Вы провели 50 собеседований, выбрали «того самого» кандидата, а через два месяца увольняете его с формулировкой «не справился». Коллеги бросают: «Как можно было его нанять? Это же очевидно!»
Очевидно — но только сейчас.

Вы месяц выбирали базу данных для проекта: сравнивали параметры, тестировали, взвешивали риски. Через год — экстренная миграция, потому что продукт «не взлетел». И тут вы находите статью на Хабре, где черным по белому написано: «Почему ваш кейс не будет работать на этой СУБД». Теперь вместо развития — тушите пожары, а компания платит за ваш «идеальный выбор».

«В следующий раз нужно просто думать лучше» — решаете вы.
Но как? Как превратить «лотерею решений» в систему, где шансы на успех — выше 50%?

Мы не просто ошибаемся — наш мозг систематически саботирует рациональность.
• Почему вы не видите «красные флаги» в кандидате, даже когда они перед носом?
• Как «слепые зоны» мышления заставляют игнорировать очевидные риски?
• Почему ваши «взвешенные решения» — это часто иллюзия контроля?

В своем докладе я расскажу о том, почему мы допускаем ошибки выбора и самое главное – что с этим делать.
Поговорим, как отлавливать ошибки нашего мышления и что со всем этим делать?

Руководители, как осознанно, так и неосознанно, прибегают к манипуляциям с целью управления подчинёнными, стремясь достичь своих целей через эмоциональное воздействие, создание атмосферы неопределённости или искажение информации. Эти манипуляции зачастую связаны с желанием ускорить выполнение задач, избежать открытого конфликта или компенсировать недостаток управленческих навыков.

В рамках доклада мы рассмотрим, как манипуляции влияют на мотивацию и результаты работы, разберём признаки, по которым можно распознать манипуляцию, и обсудим способы минимизации вреда, который она может нанести как сотрудникам, так и руководителям. Кроме того, мы рассмотрим возможность отказа от манипуляций в пользу более конструктивного подхода к управлению.

Работа стала похожа на день сурка? Проекты перестали быть интересными, задачи не развивают, а глаза уже не горят, как раньше? Кажется, что расти уже некуда?

Я расскажу, что такое bore out (выгорание скуки): как оно проявляется и чем опасно, как влияет на мотивацию и продуктивность, как его вовремя распознать и преодолеть

И поделюсь конкретными техниками, как снова "разжечь" внутренний огонь, не меняя работу:
1. Понять, чего сейчас не хватает и добавить новизны и смыслов даже в рутинные задачи
2. Найти интерес вне работы, который будет давать энергию на рабочие проекты.

- Примеры взаимодействия с руководителем
- Плюсы/минусы типичных подходов с примерами
- Как сделать лучше?
- Особенности подхода
- Выводы

Вы уверены, что вы способны на большее, а руководитель вам не помогает или даже мешает?

Три года назад на Team Lead Conf я описал (https://www.youtube.com/watch?v=O8dnb_2jxpo) фреймворк построения взаимовыгодных отношений с руководителем.

Теперь же я его расширю новыми измерениями, факторами и сфокусируюсь на плане действий - как же полноценно реализовать свой потенциал, “управляя руководителем”?

Ты построил успешную карьеру, дорос до тимлида, но вдруг понимаешь, что мотивации больше нет, рост кажется иллюзорным, а впереди – туман неопределенности. «Это ли мой путь? Стоит ли что-то менять? А если да, то как?»

В этом докладе я поделюсь личной историей кризиса среднего менеджера и тем, как мне удалось переосмыслить свою карьеру. Мы разберем, почему карьерный рост не всегда приносит удовлетворение, как внутренние драйверы и страхи управляют нашими решениями, и какие инструменты помогают увидеть новые горизонты. От психометрических тестов до осознанной работы с ограничивающими убеждениями – я расскажу, как разобраться в себе и найти путь, который по-настоящему вдохновляет.
Доклад будет полезен тимлидам, менеджерам и всем, кто чувствует, что «застрял» в карьере и ищет новый смысл в своей профессиональной жизни.

Согласитесь, что у тимлидов и других менеджеров есть ряд задач, которые они выполняют постоянно и на полуавтомате. Иногда мы чувствуем себя как белки в колесе, причём если мы перестанем крутить это колесо, кажется, что всё перестанет работать. «А как было бы здорово, если бы оно крутилось само, ну или почти само» – однажды подумала я. Сейчас могу сказать, что это колесо всё чаще крутит сама команда, и не по одиночке, а все вместе. У меня появилось время на то, что могу делать только я. А участники команды, начиная со стажёров, растут самостоятельными специалистами

В своем докладе расскажу
- зачем передавать ответственность с себя на команду
- как понять, что можно передать, а что нельзя
- как провести такие изменения с пользой для команды
И всё на реальных примерах

Процессы в команде рождаются, эволюционируют и умирают, но часто внедрение новых практик встречает сопротивление.
Как убедиться, что процесс нужен? Ошибки на этапе идеи: когда процесс создаётся ради процесса.
С какими сложностями сталкиваются тимлиды при запуске изменений: объективные, психологические и организационные барьеры.
Как убедить команду, что новый процесс полезен: способы объяснения и вовлечения.
Баланс гибкости и структурированности: когда процесс действительно помогает, а когда превращается в бюрократию.
Кейсы из практики: что сработало, а что нет, как команды адаптировались и какие ошибки приходилось исправлять.
Советы тимлидам: что можно применить сразу после доклада.

Вы знакомы с теориями возрастных кризисов развития личности?
Каждый кризис — это скачок в развитии нервной системы, появлении новых способностей. А какие кризисы переживает сотрудник в процессе профессионального развития?

Сталкиваясь с новыми задачами и вызовами, сотрудник проходит этапы и кризисы роста, и в результате каждого осваивает новый опыт и развивает компетенции. И не всегда это получается легко и радостно. Для руководителя осознание этапов роста сотрудников и возможность предвидеть потенциальные кризисы позволяет более эффективно управлять командой, повышая её мотивацию и продуктивность.

В докладе структурирую этапы и кризисы роста сотрудников, которые наблюдаю на практике. А также выделю трудности, с которыми могут столкнуться как сотрудники, так и руководители на каждом из этапе. И расскажу, какие навыки развиваются в процессе преодоления кризисов и какие инструменты могут использовать руководители для поддержки и помощи сотрудникам в их разрешении.

Во всех компаниях, где я работал, всегда были люди, на которых руководители просто «молились». И всегда было за что! Они могли спасти проект, висящий на волоске. За ночь переписать генератор кода, который команда не могла закончить за месяц. Они в любой момент по памяти могли рассказать про детали реализации любой функции. Можно сказать, что только на этих сотрудниках держались (да и держатся до сих пор) отдельные части больших продуктов. Любые ресурсы, вложенные в этих сотрудников, окупались. Но есть подвох.

Расскажу:
* как так получается, что появляются люди, которые начинают играть большую роль в команде/проекте/продукте;
* почему незаменимый сотрудник может стать большой проблемой;
* какие успешные практики использовал сам, либо были внедрены на уровне компаний в целом, чтобы минимизировать негатив от наличия «незаменимых» людей.

• Команда как модное слово и востребованная сущность.
• Далеко не все рабочие группы и коллективы являются командами.
• Что такое команда на самом деле и чем она отличается от рабочей группы.
• Плюсы командности, ради которых все к ней стремятся.
• Минусы командности, о которых многие не догадываются.
• Мифы о командах и их развенчание.
• Как выглядит процесс командообразования – forming, storming, norming, performing – в реальности (как «кровавая баня»).
• При каких обстоятельствах и ради чего стоит браться за создание командности, а когда нет.
• Что является альтернативой командности, как добиться слаженной работы коллектива, не превращая его в команду.
• Почему всё-таки нужно заниматься командостроением.

Поговорим о том, зачем инженеры прокачивают visibility. Обсудим, как сложно бывает зачастую показать на перф-ревью значимость достижений инженера и защититься на калибровке.

А еще поднимем тему «как сделать видимыми инженеров на +2 уровне» и подумаем, какими инструментами наиболее эффективно можно мотивировать сотрудников. влияет на мотивацию сотрудников

1. Распознавание первых "дымков": как вовремя заметить ранние признаки выгорания, пока оно не стало проблемой для всей команды.

2. Выгорание как командная болезнь: почему это не проблема одного человека, а сигнал о сбоях в работе всей системы.

3. "Термометр выгорания": простые методики диагностики состояния команды без сложных опросников и долгих исследований.

4. Мифы о выгорании: почему "это личные проблемы сотрудника" — опасное заблуждение.

5. Как не стать "токсичным тушителем": ошибки тимлидов, которые только усиливают выгорание.

6. Профилактика вместо лечения: 5 управленческих практик, которые помогают предотвратить выгорание на ранних стадиях.

7. Выгорание тимлида: как заметить, что горите уже сами, и что с этим делать.

Расскажу про алгоритм создания системы оценки продуктовых и технических фичей в вашей команде/проекте/компании.Заходите, если:
- идеально оцениваете, но постоянно не успеваете
- ваш стори поинт = день/час
- вы оценили задачу в 5 дней, а менеджер поставил в плане срок с понедельника по пятницу
- вы перезакладываетесь в два раза чтобы запрятать рефакторинг/багофикс
- вы успеваете делать всё в срок, но менеджеры недовольны и постоянно челленджат оценки

“Нам нужен таймтрекинг, а еще хотим соотносить его с эстимейтами” — заблуждение в проектном управлении или все же необходимость? Насколько метрика Time Spent в реальности помогает проектам? А как посчитать ресурсозатраты? А что если разработчик тратит время впустую?

В докладе подниму вопрос целесообразности внедрения таймтрекинга и метрики Time Spent. Разберу цели, для которых таймтрекинг обычно заявляется как необходимый, и на конкретных кейсах покажу, почему все же это не лучшее средство. А также покажу какие есть альтернативные работающие варианты, примеры дашбордов с ними.

В конечном итоге разберемся, что важнее — потраченное время или готовность фичи/продукта для пользователей. Ответим на вопросы: “А можно ли по-другому? Что учесть? На какие метрики ориентироваться?”

Рекомендации для лидера по взаимодействию с инициативными сотрудниками.
Возникающие задачи внутри команды - как сделать, что бы не валилось на лидера?
Как находить единомышленников и исполнителей внутри команды.
Индивидуальные стратегии для развития неформальных лидеров в коллективе
Как сдвинуть зависшие задачи с мертвой точки?

Команда закрыта от коммуникации внутри и со смежными подразделениями, ее эффективность оставляет желать лучшего и велико сопротивление изменениям - в таких ситуациях не помогут шаблонные и избитые "башни из зефира и спагетти" и "складывание самолетов".
Какой подход подойдет для уставших, выгоревших команд? Как сделать этот процесс управляемым? Ответы обсудим в рамках доклада.

Прежде всего разберемся в признаках того, когда стоит задуматься над перезапуском команды и познакомимся с V моделью Дрекслера-Сиббета. Рассмотрим ее отличия от модели Такмана и чем она может быть полезнее. На примере перезапуска одной из команд пройдем этот путь пошагово, детально разбирая используемые инструменты и рассматривая результаты принятых решений.

Доклад будет интересен Тимлидам, СТО, агентам изменений, PM.

Сейчас существует множество подходов к оценке мотивации сотрудников, но не все они оптимальны и эффективны. В докладе я постараюсь разобрать мотивацию на базовые составляющие и ответить на вопросы "как и зачем ее выявлять".

Я поделюсь авторской методологией по выявлению мотивации, к которой пришел (после 14 лет работы в HR). Ее основная задача - за 4 вопроса и 5 минут реального времени очень четко понять, что делает человека счастливым и какие у него есть проблемы в данный момент времени и что делать руководителю с этой информацией

Толчком к подготовке доклада стал случай когда кандидат-девопс отклонил наш оффер с мотивом «очень странно, что в такой большой компании, одном из лидеров рынка, нет команды мониторинга, и вы заставляете дежурить девопсов».
Я решил поделиться мыслями, почему у нас так всё устроено, так как похоже это не столь очевидно.
В ходе рассказа поговорим про
- Проблемы, связанные с централизованными командами эксплуатации
- Несоответствие ожиданий команд разработки от людей, выкатывающих релизы
- Как вообще можно уйти от централизованных команд и как организовать новый процесс
- Преимущества и недостатки нашего решения

мастер-класс: Как часто вы додумываете за других? А как часто вы точно знаете, что нужно вашим сотрудникам? существует ли у вас в команде практика предъявления потребности в помощи? Принято ли говорить о том, кому и что нужно?

Если вам нужен инструмент синхронизации команды, инструмент, благодаря которому люди приучаются и привыкают говорить словами через рот - какая поддержка и ресурсы им нужны. Вы только представьте, как проще будет управлять командой, если больше не нужно выпытывать или догадываться, что сотруднику нужно для наилучшей работы?

В Clean Language есть практика Clean Setup - чистая установка. Чистая, потому что она очищена от всяких наших интерпретаций. На мастер-классе мы сделаем Clean Setup для конференции, для ближайшей встречи с командой и для наиболее важного вашего события из профессиональной жизни.

Инструмент для развития эмоционального интеллекта, умения проявлять интерес, а не презрение к коллегам и сотрудникам. Инструмент для синхронизации потребностей в команде и настройки на самонавигацию в работе.

Вы когда-нибудь задумывались, что простые рисунки могут стать мощным инструментом для решения сложных задач? На мастер-классе вы узнаете, как использовать визуальные инструменты для анализа, генерации идей и поиска нестандартных решений.

Вы научитесь:
* Визуализировать проблемы, разбивая их на понятные части.
* Использовать простые скетчи для объяснения сложных концепций.
* Находить связи между идеями и видеть общую картину.
* Создавать визуальные метафоры, которые вдохновляют и мотивируют.

Этот мастер-класс подойдет всем: руководителям, разработчикам, маркетологам, преподавателям и даже тем, кто считает, что не умеет рисовать. Вы узнаете, как с помощью простых рисунков можно упростить процессы, улучшить коммуникацию в команде и находить креативные решения для любых задач.

Приходите и откройте для себя новый способ мышления, который поможет вам не только в работе, но и в повседневной жизни. Рисуйте, чтобы думать, и думайте, чтобы решать!