7 пощечин тимлиду: побочные эффекты хорошего менеджмента
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу
Целевая аудитория
Тезисы
Приходилось ли вам осознанно разрушать хорошую команду — не потому, что она не справилась, а потому, что её прежняя задача закончилась?
О тимлидстве обычно рассказывают через правильные советы: защищай команду, помогай людям, сохраняй техническую экспертизу, будь вовлеченным. Но проблемы начинаются, когда эти советы действительно срабатывают. Где проходит граница между полезной работой руками и превращением руководителя в еще одного исполнителя? Как поддержка команды становится обезболивающим для плохих решений? Почему после повышения плохие новости снизу приглушаются, а сигналы руководителя усиливаются? И когда сохранение хорошей команды начинает мешать будущему ее участников?
В докладе я разберу семь неприятных противоречий роли тимлида — от собственного развития руководителя до его ответственности перед командой и организацией. Каждое — через личную историю, в том числе через решения, которые сейчас я считаю ошибочными, их последствия и ретроспективу. Слушатели получат пятишаговый чек-лист: как отличить задачу с известным решением от устойчивого противоречия, определить два полезных полюса, учесть ограничения, принять временное решение и задать условия его пересмотра.
Прошёл путь от инженера и data scientist до руководителя команд разработки. Создавал ML-продукты и команды вокруг них — от классического NLP до LLM-агентов. Сейчас руководит разработкой Агентов Умной поддержки в Т-Банке.
Видео
Другие доклады секции
Оптимизируй себя
