7 пощечин тимлиду: побочные эффекты хорошего менеджмента
Программный комитет ещё не принял решения по этому докладу
Целевая аудитория
Тезисы
Приходилось ли вам осознанно разрушать хорошую команду — не потому, что она не справилась, а потому, что её прежняя задача закончилась?
О тимлидстве обычно рассказывают через правильные советы: защищай команду, помогай людям, сохраняй техническую экспертизу, будь вовлечённым. Но проблемы начинаются, когда эти советы действительно срабатывают. Почему должность тимлида может стать терминальной? Где проходит граница между полезной работой руками и зависимостью команды от руководителя? Как защита команды превращается в обезболивающее для плохих решений, личные переработки — в неформальную политику, а отказ от организационной политики — в отказ управлять будущим своей команды?
В докладе я разберу семь неприятных противоречий роли тимлида. Каждое — через личную историю, в том числе через решения, которые сейчас я считаю ошибочными, механизм возникновения ловушки и конкретный способ проверить собственную управленческую практику.
Прошёл путь от инженера и data scientist до руководителя команд разработки. Создавал ML-продукты и команды вокруг них — от классического NLP до LLM-агентов. Сейчас руководит разработкой Агентов Умной поддержки в Т-Банке.
Видео
Другие доклады секции
Оптимизируй себя
