- Где в принципе могут находиться границы ответственности. Личные примеры поведения РО, как лидера, отвечающего за удобный и нужный продукт в сравнении с РО, работающим по «правилам разработки».
- Продакт как mini-СЕО scrum-команды. Его ответственность ограничена unit-экономикой продукта, но сотрудничество выходит за рамки одной команды. В крупных компаниях и БВУ PO сами организуют PI-Planning для коммуникаций между командами и выявлением возможных взаимодействий. Такая практика позволяет со стороны уже видеть зависимости, чтобы в будущем управлять ими. Как провести PI-Planning: за завтраком вне офиса или за доской Miro? Расскажу про мой выбор, а вы попробуйте и решите сами)
- Подмена понятий РО и РМ меняет и границы ответственности. Если РО каждый раз при выборе решения приходит к стейкхолдерам, к техлидам, к СРО и спрашивает, как сделать - это не РО! Либо вы воспитали РМа, либо вы его наняли( Еще бывает так, что руководители назначают на роль РО, а потом в догонку «назначают» бэклог с указанием дедлайнов. Это не плохо, но наслаждайтесь работой исполнительного РМ без освобождения своего времени. Что делать, если РО все-таки не РО, а РМ? Расскажу, как понять за один 1-2-1, что стоит поменять человека, а не поменять человека.
- Сложная (вертикальная) структура управления продуктами. Почему я не приветствую вертикали в управлении. Но все-таки как можно СРО не опускаться до микроменеджмента, при этом сохранять контроль.
- Роль РО в трайбах. На собственном примере совмещения роли РО и Трайб лида расскажу плюсы и минусы такого совмещения. Трайб лид включает в себя более емкое понятие, чем СРО, а следовательно и расширяет компетенции в сторону позиции СЕО.
- Полномочия продакта в бюрократической или гос-компании. Здесь важно доносить до задействованных подразделений, что они не являются конечным пунктом для принятия решения. Опер риски, комплаенс, ЮД - это все мудрые помощники в создании продуктов, а не ограничители полномочий. Кейсы из личной практики, когда не послушали согласующее подразделение и сделали правильно. Что отвечать, если юристы и комплаенс ставят штамп «Так нельзя!»
- Доверие, как основной фактор определения границ ответственности. Какие вопросы задать на интервью при найме РО, как выявлять при коммуникациях, что можно доверять управление командой и продуктом. Как научиться РО и СРО передавать ответственность и «позволять» делать выбор, а в последствии растить новых РО.