Доклады

Тимлид и его навыки достаточно многогранны — https://tlroadmap.io/guide.html — можно, например, посмотреть этот гайд.
В нем отдельно есть people managment. И много было тем и разговоров про 1:1. Но пропустили момент понимания тимлидом своей команды на уровне психологии и типов личности подчиненных.

В этом докладе разберем подходы, на примерах-кейсах, какие бывают ситуации и как тут помогает психология.

* Функционал тимлида в идеале и по факту.
* Вас повысили. Что дальше? Первые шаги тимлида на новой позиции.
* Управление разработкой и его особенности.
* Проектное и продуктовое управление.
* Управление людьми. Как построить команду мечты.
* Типичные проблемы тимлидов и практические советы по их решению.
* Взгляды, которые нужно пересмотреть, если вы стали лидом.

Условия игры погружают участников в легенду о том, что они попали в закрытую кубическую комнату без окон
и дверей, выбраться из которой позволит только ввод правильного кода на цифровой панели. Побеждает команда, которая первая отдаст угаданный код.

В игровом формате отрабатываются навыки успешного взаимодействия.
Игра проходит под руководством бизнес-тренера.

Навыки, которые развивает игра:
1. Эффективная командная работа.
2. Поиск, фильтрация, систематизация информации.
3. Оперативное реагирование на изменения.
4. Лидерские навыки.

Молодые руководители стремятся быть хорошими для своих сотрудников и наивно считают, что авторитарный стиль — это крайне плохо, а либеральный стиль — светлое будущее, к которому надо стремиться. Но каждый стиль управления имеет свои оттенки, которые могут меняться от разных факторов, начиная с квалификации команды и заканчивая внешними обстоятельствами. Только грамотная оценка персонала, ситуации и собственных возможностей позволяет выстраивать гибкую и эффективную систему управления.



План:

* Авторитарный стиль управления.
* Демократический стиль управления.
* Либеральный стиль управления.
* Сравнение стилей.
* Примеры комбинации стилей управления.

Отношения между “людьми цифры” и “людьми текста” не всегда складываются легко. Авторы, технические писатели и редакторы имеют собственное представление о прекрасном и пытаются донести его до разработчиков, а те отмахиваются от замечаний и поправок, считая их несущественными придирками, которые никак не влияют на результат. Такие отношения непродуктивны и раздражают обе стороны, а у тимлида болит голова, о том как организовать их продуктивное взаимодействие. Как правило, пишущие люди, если это профессионалы, отстаивают интересы пользователя и помогают сделать продукт доступным и отчуждаемым (в хорошем смысле) от его создателей.

Расскажем, как подобрать профессиональных "людей текста" в команду, наладить сотрудничество, договориться о зонах ответственности и работать вместе, говоря на одном языке.

Об уантуане замолвите слово.

Докладов про встречи один на один (1:1) с сотрудниками в IT сказано немало. Но бывает и такое, что стандартных советов и общих методов не хватает. Как правило, они не решают задачу команды, которую «качают» карусели стремительных внутренних и внешних изменений.

В своем докладе я поделюсь опытом работы с 1:1-встречами, накопленным за время работы в командах, в которых довольно часто происходят организационные изменения.

А именно:
* как настроить 1:1 «со звёздочкой» в условиях дефицита информации, территориально распределенной команды, матричного управления;
* с какой регулярностью проводить 1:1 и сколько времени оптимально выделять на встречу;
* как и зачем внедрять структуру в неформальную встречу, самое ценное в которой — открытое взаимодействие с обеих сторон;
* философский вопрос «насколько хороши твои уантуаны?»: возможность измерения эффективности встреч, оценка результативности и пользы; какие метрики помогут понять, что инструмент/подход работает и приносит результат, сигнализировать о проблемах и оперативно их устранять;
* нужны ли «велосипеды» для проведения 1:1: наш опыт разработки собственных инструментов, и почему это не всегда хорошая идея.

Достаточно часто проекты реализуются на аутсорсе или аутстаффинге, а затем поддержку осуществляет другая команда. Либо из-за организационных изменений в компании проект переходит из команды в команду.

В докладе я расскажу о своем опыте участия в таком проекте и как он пошел не по плану. Поделюсь опытом, на что нужно обратить внимание, чтобы оценить качество передаваемого продукта, выявить пробелы и принимаемые вместе с проектом риски.

Про наём менеджеров в Авито много рассказывали на Team Lead Conf Егор Толстой и Анатолий Панов (последний даже рассказывал, как нанимал меня :)). За годы мы сильно выросли и пришли к необходимости потокового найма менеджеров. Для этого мы структурировали секции интервью, чтобы проверять интересующие нас компетенции.

Расскажу про то, какие вопросы мы задаем на менеджерском интервью и почему, что ожидаем услышать в ответ.

А еще расскажу про то, как сделать своё интервью по софтовым компетенциям, которое можно использовать при найме любых сотрудников, не только менеджеров.

В данном докладе разберем по косточкам такую тему, как Узкие Звенья Процессов и Ресурсы Непостоянной Доступности. Они у вас точно есть и с ними надо уметь работать. Их надо уметь грамотно выявлять, с ними необходимо работать, ими даже необходимо управлять, а главное — на что они могут повлиять, и как с этим жить.

Мы не рождаемся руководителями. Как правило, мы вырастем до них из технических специалистов, которых никто не учит работать и общаться с сотрудниками. Став руководителем, вы задумывались, что бы вы хотели знать о своих сотрудниках? Как им у вас работается? Кто перегружен, а кто скучает без интересных задач? Как вовремя понять, что человек начал смотреть на сторону? Как нащупать мотивацию? Можно ли перевести все это в метрики и, если да, то в какие?

Для своей команды мы создали фреймворк, включающий в себя 7 параметров, которые нужно учитывать в работе с людьми для их развития и мотивации, и инструмент для проведения регулярных встреч с сотрудниками 1 на 1. Фреймворк позволяет структурировать беседу и накапливать результаты в цифровом виде для управления динамикой. Я расскажу, как устроен фреймворк, как сочетание цифровых показателей и внимания к участнику команды позволяет вывести работу с людьми на качественно новый уровень. И как не потерять за цифрами живых людей.

В какой-то момент тимлид приходит к тому, что интуитивного подхода к управлению командой уже мало. Как подступиться к команде с системной точки зрения и не поддаться синдрому утёнка, используют подход с первого же курса для тимлидов?

Методологий и инструментов так много, как понять, как подобрать инструменты по себе? Как понять, что брать как инструмент, а что остается моделью для теории? Что ещё примерять к команде, кроме стадий по Такмену? Что еще актуально, а что никогда не было доказано? Что вредно?

В своем докладе ищу ответы на то, как извлечь максимальную пользу, применяя разные модели, и не свернуть не туда.

Расскажу кейс того, как проводила аудит процессов во всей продуктовой разработке. Как структурировать знания по итогу и зачем, вообще, это делать.

Карта зависимостей — смыслообразующая модель, а не категоризационная. Т.е. в смыслообразующем фреймворке данные предваряют фреймворк. Одна из основных целей создания этой модели — это определение области/состояния, в которых мы находимся на данный момент.

1. Что такое "торг и манипуляции по-китайски" (даже в решении минорных проектных задач);
2. принципиальное отличие системы guanxi от "блата" и социального капитала;
3. почему китайцы — коллективисты, и как это может быть полезно нам;
4. почему НИКОГДА не стоит составлять список из 4-х пунктов и некоторые другие культурные "приколюхи".

* Навык слушать: практические приемы, улучшающие восприятие собеседника.
* Навык вытаскивать информацию и управлять ходом беседы.
* Навык быстро понять ситуацию и реально помочь.
* Навык пропускать через себя много разношёрстных клиентов, не выгореть, не начать всех чморить, быть полезным. Майндсет полной вовлеченности в помощь человеку.
* Навык давать только полезный фидбэк.

Мы рисуем диаграммы, чтобы быть понятыми лучше или чтобы самим в чем-то разобраться.

В докладе рассматриваются классические ошибки визуализации с позиции гештальт-психологии и обсуждается влияние личных когнитивных стилей на построение схем и карт знаний.

У автора опыт анализа более 700 бизнес-диаграмм, выполненных руководителями разных уровней на тренингах по визуальному мышлению в рамках программ Executive MBA и корпоративного обучения.

Дедлайны, падения прода, срывы сроков, сложные собеседования и трудные переговоры — все эти ситуации сопряжены с высоким уровнем стресса и, хотя небольшой его уровень помогает мобилизовать необходимые ресурсы и легче справляться с ситуацией, то что делать, если стресс превышает границы и напряжение становится слишком сильным?

В докладе разберем, как сделать себя более стрессоустойчивым, а также приведем 10 способов, как быстро привести себя в порядок за несколько минут.

Размышления о том, как жить и работать, если вам не досталось команды супергероев, вы не умеете выполнять план на 110% каждый месяц, и иногда чувствуете, что вас вот-вот уличат в том, что вы не на 100% соответствуете занимаемой позиции.

В начале карьеры меня назначили руководителем команды, но опыта руководства у меня не было, я был к этому не готов. Не было собственной мотивации.

Из-за неверного понимания роли руководителя и неуверенности начались проблемы с командой.

Вскоре я ушёл с должности и решил следовать своим увлечениям (стать крутым техническим специалистом). Через несколько лет упёрся в “потолок”, пришлось переосмыслить отношение к роли руководителя.

Книги, обучение, психология и психотерапия. Обучение менеджменту, практикам разработки продуктов, управления командами и процессами.

Выход на новый уровень в роли руководителя — уже с собственной мотивацией и чёткими целями. Новый взгляд на роль руководителя, его задачи и цели.

Разберёмся:
* зачем идти руководить и со связанными с этим заблуждениями;
* если не получается руководить и всё разваливается, значит это “не моё” или есть нюансы;
* все проблемы “в голове” или от “не хочу руководить” к пониманию и желанию;
* куда и как расти дальше.

* Причины неадекватной реакции на оценку.
* Критерии, влияющие на формирование устойчивой самооценки, уверенности в себе.
* Что влияет на восприятие обратной связи?
* Формы подачи обратной связи.

"В 30 лет я буду бомжевать со старым ноутбуком и поддерживать legacy-проекты за еду", — думал я в свои 24. Ведь мой стек разработки перестал быть востребованным, новых проектов не давали, жизнь рушилась.

Поддавшись панике, я прошел безумное количество тренингов (умных-то не уволят!) и "искал себя" (не нашел). Года через три метаний, я придумал, как систематизировать свои потребности, слабости, навыки и планы в одну большую карту, по которой я двигался все эти годы. Она помогла мне вырасти карьерно/финансово и пережить (почти) все кризисы без панического бега по потолку.

Я покажу алгоритм создания такого плана для себя и других (обкатал его на многих коллегах). На выходе вы сможете сделать такую штуку для себя и использовать ее для встреч 1:1.

Команда мечты может сколько угодно начинаться со звёздных индивидуальностей и где-то там потом усиливаться индивидуальными котрибьютерами, но она НЕВОЗМОЖНА без сильного лидера и качественной внутренней коммуникации.

Мы поговорим о том, с чего начинается коммуникация и из каких составных частей формируется сильный лидер. Будем говорить о коммуникации здорового человека в целом и, в частности, о сути эмпатии (не путать с симпатией), рефлексии как основе ЛПР и инициативе, которая спасёт не только тимлида, но и его команду.

На московском TeamLead Conf я предложил «дерево коммуникационных навыков», главной идеей которого были живые примеры коммуникационных навыков руководителя мечты, которые он(-а), в свою очередь, где-то почерпнул(-а). Судя по обратной связи, я сильно забежал вперёд и сократил вступление с введением в контекст.

Этот доклад можно назвать «Коммуникация лида с командой. Начало».

"Сейчас как отдохну, накоплю энергии и вот тогда сверну горы", — иногда поддерживаем мы сами себя. "Соберись, тряпка!", — так мы пытаемся в других случаях стимулировать себя, а потом из этого напряжения добыть энергию на следующее действие. Но часто ни тот, ни другой подход не дают нужного эффекта. В отпуске мы чувствуем себя хорошо, а когда выходим из него, через день получаем ощущение, что и не отдыхали. Стимуляция в формате "соберись, тряпка" дает панический бег по кругу на полчаса, а потом мы сдуваемся.

Сложность в том, что энергию невозможно накопить технически. Круговорот энергии происходит раз в минуту. Тем не менее есть несколько механизмов, которые позволяют организму настроить систему выработки энергии так, чтобы ее стало больше, и мы чувствовали себя отдохнувшими, полными сил и желаний.

Мы обсудим основные подходы к подзарядке, и как они меняются в зависимости от того, как сильно и от чего вы устали. Иногда, и правда, нужно просто полежать...

1. Как устроена психика, эмоции, сознание, мышление, зачем это всё нужно и как влияет на поведение.
2. Как мы можем взаимодействовать со своими низкоуровневыми процессами, и что можно, а что нельзя отрегулировать.
3. Что такое осознанность, что она даёт, как её "включить", и можно ли быть осознанным всё время.
4. Упражнения на тренировку осознанности.
5. Почему люди себя ведут именно так (в том числе другие), и как можно на них повлиять в рамках концепции осознанности.
6. Прикладные примеры — прокрастинация, эмоциональные конфликты, сложности в команде.

Мы постоянно отвлекаемся.
Особенно нам в этом помогают неумолкающие смартфоны: почти на каждое уведомление мы реагируем, а потом пытаемся вспомнить, что делали. Вспоминаем, а потом снова отвлекаемся, приближая нашу производительность к нулю. Чтобы это изменить, нужно всего лишь эти самые уведомления отключить.

Я давно отказалась от уведомлений и провела эксперимент среди своих коллег: они на неделю отказались от большинства уведомлений на телефоне. Участники ничего важного не упустили, при этом стали больше успевать и почувствовали себя лучше.

В своем докладе я поделюсь результатами эксперимента, а также:
* расскажу о природе отвлечений;
* покажу на цифрах: сколько мы отвлекаемся и сколько это отнимает у нас времени;
* дам четкий план: от каких уведомлений в каком объеме можно отказаться;
* расскажу про инструменты, с помощью которых при отключенных уведомлениях оставаться в теме.

Про нейросети сейчас не говорит только ленивый, но большинство разговоров сводятся к тому, как искусственный интеллект заменит разработчиков. А что, если подумать, как эти новомодные инструменты могут помочь руководителям и тимлидам улучшить эффективность и продуктивность своей работы.

В этом докладе я хочу показать, как нейросети могут быть использованы для автоматизации рутинных задач, чтобы сосредоточиться на развитии людей и стратегическом управлении продуктами, добиваясь больших результатов в меньшие сроки. Я расскажу на примере опыта моего и моих знакомых, какие аспекты вашей операционной работы можно упростить с помощью ChatGPT, Whisper и т.д. — повысить эффективность работы, сократить время на исправление ошибок, улучшить качество продукта и оптимизировать процессы разработки.

Что делаешь ты, чтобы выстроить отношения с руководителем, которые будут максимально эффективными и комфортными для вас? Опыт показывает, что для многих неочевидно, что выстраивание коммуникации вверх — это одна из важных твоих задач. Материал позволит посмотреть со стороны на свои проблемы в общении с руководителем.

Поговорим, как из подчиненного стать партнером, а также получать максимальный уровень доверия. Обсудим, как необходимо прорабатывать и ставить задачи наверх, чтобы они решались. Какая есть специфика в постановке задач руководителю.

1. Сила soft-skills — пришло время бросить себе вызов.
2. Медийные архетипы как способ узнать себя лучше: от оппортуниста до визионера-алхимика "7 логик действия".
3. Шаги к самоопределению: вычисляем свои "сверхспособности" и слабости.
4. Эффективные принципы управления для каждой из логик действия.
5. Кейсы по трансформационному лидерству — из руководителя проектов в директора дивизиона.

Мы — курьерская платформа, разрабатываем софт для контроля и удобства доставки товаров с Яндекс Маркета. Ежедневно через наше приложение, в котором более 100 экранов, тысячи курьеров доставляют заказы по всей России. А наша многофункциональная команда разрабатывает приложение уже на втором стеке.

Но в один прекрасный день, к нам приходит бизнес и говорит: ”У наших коллег разрабатывается клевая платформа, которая дает множество функций из коробки. Давайте переведем наше приложение туда через несколько месяцев, ребята из платформы дают нам 6 человек под это дело! Поэтому нам нужен план, надежный, как швейцарские часы!”.

Новость, которая может перевернуть с ног на голову любого тимлида:
* Как жить с таким жестким дедлайном и оценкой по переписыванию в более чем год?
* Как быстро и эффективно перевести команду на еще один стек технологий?
* Что делать, когда дизайн будет готов только через много месяцев?
* Как адаптировать целую команду в наши бизнес-процессы?
* Как, вообще, параллелить разработку на столько людей?
* Как выкатывать продукт, когда сама платформа находится еще не в проде?

С этими, и не только, проблемами мы столкнулись весной 2022. Обсудим, какие процессы и неожиданные решения помогли нам решить все проблемы и достичь, как казалось, недостижимой цели.

Чтобы становиться лучше, команде нужно постоянно меняться. Расскажу, почему иногда попытка принести новый фреймворк или процесс заранее обречена на успех и как сделать так, чтобы ваши нововведения приживались у вас в командах и во всей компании.

1. Вы затрудняетесь обосновать необходимость разработки продукта.
2. У вас сложности с приоритизацией бэклога.
3. Ваша команда не понимает цели компании.

Если хоть на что-то вы ответили положительно, то приходите на выступление.

Наша компания ("Первая Грузовая Компания") за последние пару лет сделала значительный рывок в разработке IT-решений. И сейчас мы — одни из лидеров по изменению процессов железнодорожной отрасли.

Я — владелец одной из группы продуктов ПГК. Мы занимаемся разработкой преимущественно предиктивных моделей для управления ремонтами и внедрением их в процессы. Это позволяет компании экономить значительное количество средств.

Что важно понимать: "Первая Грузовая Компания" является промышленной компанией, наши продукты рассчитаны в первую очередь на внутренних пользователей. Соответственно, для принятия решения о целесообразности разработки мы ищем, что это принесет компании внутри: сократит затраты или найдет новые источники заработка. Такой критичный подход к запуску продукта хорошо взращивать и в компаниях других секторов, в том числе IT и банковского сектора, это позволяет растить экономику в любых условиях рынка.

В своем докладе я бы хотела рассказать о том:
1. Как IT взаимодействовать с бизнесом.
2. Как доказывать свою эффективность руководству.
3. Как ставить цели команде.

А также я расскажу реальные кейсы из практики нашей компании.

По моему опыту собеседований тимлидов, начинающим тимлидам сложнее всего увольнять. Легко решиться уволить, когда сотрудник совсем перестает появляться на работе или откровенно хамит. Но обычно совсем наоборот: сотрудник вежлив с тобой, находится на связи, но подводит тебя в задачах. Какие есть способы вернуть его в строй и сделать эффективным членом команды?

Я расскажу,
* как понять, кто перед вами: сотрудник со средними результатами, которого нужно оставить, или сотрудник, эффективность которого нужно поправить, иначе придется расстаться;
* как провести грань, когда стоит исправлять, а когда довольно исправлять и пора уволить;
* как самому убедиться в верности своего решения, и когда вместо увольнения можно перевести сотрудника в другой отдел;
* как работать над эффективностью вместе с сотрудником;
* дам практические советы, как действовать, если не получилось, и вы приняли решение увольнять.

Увольнение болезненно не только для сотрудника, но и для тимлида и всей команды, и, конечно, это дорого для компании. Поэтому опыт увольнения заставляет тимлида более ответственно подходить к найму, мотивации и заботе о своих сотрудниках.

Работа над эффективностью сотрудника — это базовый и необходимый навык, которым вам следует овладеть. Ведь самое ценное — это не уволить, а помочь сотруднику стать надежным и полезным членом команды.

Продуктовая зрелость, инженерная зрелость, эффективность работы команды — как это измерить? Если вы сами или ваши стейкхолдеры озадачились этими вопросами, значит вы повзрослели :) Значит пора смотреть метрики, составлять чек-лист зрелости для команды, смотреть динамику улучшений — и, что важнее, смотреть вместе с командой на эти показатели. Хотя, пожалуй, не все метрики одинаково полезны.

В своем докладе поделюсь опытом работы с метриками, созданными инструментами и подходами к измерению эффективной работы команд на пути к повышению зрелости.

* Почему мы решили делать экосистему продуктов, и как у нас появляются новые продуктовые команды.
* Как нам работается с командами разных размеров и уровня зрелости. Интеграция команд в группу компаний. Успешные и неудачные сценарии.
* Система внутренних сервисов как универсальный инструмент интеграции.

Многие из нас успели поработать в разных командах. Есть команды, в которых хочется работать: с этими ребятами, с этим руководителем, и лишний раз подумаешь, стоит ли куда-то переходить, будет ли там так же классно.

Создав в команде комфортную рабочую атмосферу, руководитель получает несколько преимуществ:
* Если в команде нет конфликтов, то не теряется время на их разбор, а значит, ваша команда более эффективно работает, больше времени уделяет бизнес-фичам.
* Обсуждения и брейншторминг более продуктивны, потому что никто не боится высказываться.
* Ваша репутация менеджера, с которым хочется работать, не останется тайной, и при любых переформатированиях команд будут желающие работать с вами.
* Низкая текучка в команде. Если людям нравится у вас работать не только из-за денег, они много раз подумают, стоит ли уходить даже с прибавкой.
* Last but not least: вам самому приятно работать в такой команде :)

Возможно ли получить такую атмосферу, если у вас полностью удаленная работа и распределенная команда?
На мой взгляд, вполне возможно! В докладе будут только те рекомендации, которые подходят для распределенных команд.

Разберем, как руководитель команды может организовать процессы и общение так, чтобы улучшить атмосферу в команде. Будет много примеров, как положительных, так и отрицательных.

Существовавший раньше процесс найма перестал приносить ожидаемые результаты, поэтому мы решили переструктурировать процессы и исправить каждый этап воронки. Это позволило нам сделать в найме x10 за один квартал.

Если кратко, то из массы синков, собесов и секций мы вылепили воронку найма здорового человека.

В своем докладе я покажу, как можно взять под контроль наймовый процесс, определить в нем “узкие горлышки” и перестроить все так, чтобы он начал приносить ощутимую пользу. Также поделюсь конкретными советами, которые помогут улучшить все этапы найма кандидатов.

Технологии стремительно развиваются, поэтому если не хочешь отстать, приходится постоянно учиться. Можно сказать, что поддерживать экспертизу и знания в тонусе — это личное дело каждого, однако учиться вместе гораздо эффективнее и интереснее! Но как организовать совместное обучение в кросс-функциональной команде, где каждый — специалист в своей отдельной сфере? В этом докладе я расскажу, какие форматы совместного и взаимного обучения мы пробовали в нашей команде, что получалось в результате и какие уроки мы из этого извлекли.

Что делать, если вы только взошли, как капитан, на мостик корабля, который стремительно несется по штормовым волнам и при этом еще и увеличивается в масштабах?


Отвечая на этот вызов, мы рассмотрим ключевые шаги и навыки, критически важные для успеха в хаотичной и быстро масштабируемой технологической среде и разберём их применение на примерах.

Сначала поймём, как быстро оценить возможности команды и состояние корабля. Потом научимся планировать рост нагрузки, составлять план изменений и находить под него ресурсы. Затем сфокусируем и мотивируем ребят на динамику и результат. И наконец — проконтролируем выполнение и поддержим команду.

А также узнаем последний секретный ингредиент успеха!

Слушатели смогут понять, как правильно выстраивать взаимодействие между тимлидом и проджект-менеджером, а также насколько взаимосвязь между этими ключевыми фигурами на проекте влияет на продукт в целом.

Доклад подготовлен на основе опросов среди TL и PM внутри компании, а также среди участников наших митапов для них.

После обработки данных мы выделили:
* ключевые сложности, с которыми сталкиваются специалисты;
* способы решения проблем;
* определили, какими знаниями и скилами, по мнению тимлидов, должен обладать менеджер, и наоборот;
* взаимосвязь между этими ключевыми фигурами на проекте влияет на продукт в целом.

Я расскажу, что нужно делать лидеру, чтобы его команда была довольна процессами и училась работать самостоятельно. Основываясь на последних практиках Яндекса и Spotify, мы научимся оценивать здоровье команды и работать с полученной метрикой.

Поделюсь двумя практиками:
1. Как классически в enterprise справляются с конфликтами внутри команды.
2. Новая коучинговая тенденция, которая зарождается у IT-лидеров, и что из нее вы можете использовать в своей команде.

Это будет особенно полезно, если вы сталкиваетесь или хотите предотвратить появление следующих проблем:
* ваша команда проваливает ключевые цели и дедлайны.
* тратите время на разбор профессиональных/личных конфликтов между своими ребятами.
* текучесть и выгорание среди разработчиков.

А также ответим на вопросы: почему невыгодно создавать конкурентную среду в своей команде и как автоматизировать принятие управленческих решений внутри IТ-команды?

За 2022 год большее 100 наших сотрудников решили свои задачи благодаря процессам менторинга и наставничества, которые мы продолжаем дорабатывать и автоматизировать. Продукт родился от запроса сотрудников внутри компании:
* как развиваться на следующий уровень;
* как найти эксперта, если его нет в команде;
* хочется больше нетворкинга и обмена опытом;
* желание учиться у "лидеров мнений" в компании.

NPS такого формата развития — 75%. Менторинг одинаково полезен как для крупных компаний, так и для небольших сообществ, где все друг друга знают.

В докладе мы расскажем, почему разделили менторинг и наставничество, как решали сложности во время запуска и масштабирования, как мотивируем экспертов и почему они соглашаются обучать коллег не из своих команд.

И как бонус — про менторинг среди тимлидов: чем он отличается от других профессий, и почему стоит начинать запуск проекта именно с руководителей.

* Как сосуществовать двум командам с разными исходными целями, достигая результатов для продукта/проекта?
* Какие бывают варианты сосуществования, перехода и трансформации команды?

Продуктовой разработки строго по Agile не существует. У любого бизнеса есть цель, к которой он идёт, поэтому Agile возможен только в рамках сильно ограниченного промежутка времени. Мой 20-летний опыт работы в крупных IT-компаниях показывает, что самой эффективной моделью управления проектами является построение планов от декомпозиции целей компании на цели направления и далее до конкретного роадмапа на команду.

В докладе рассмотрим, как будет меняться стратегия и инструменты её формализации и отслеживания на разных этапах развития компании: от стартапа, запускающего MVP, до гиганта с десятками продуктов, как у ВКонтакте. Обсудим, стоит ли разделять Delivery и Discovery, как не превратить последнее в подобие НИИ из книг Стругацких и что делать, когда команда разрастается до необходимости в 3-5 продакт-менеджерах.

Последние годы выдались действительно непростыми и насыщенными на различные события. В докладе поговорим про роль команды как независимой единицы и о важности выстраивания межкомандных взаимодействий на примере data-команд. Отметим, почему важно вовлекать каждого участника команды в общие активности и knowledge sharing, а также рассмотрим на примере, на что это влияет.

Расскажем про относительно новый вид лидерства, который сейчас набирает популярность: secure base (надежная база) — во времена неопределённости как никогда важно, чтобы у лидера были черты, которые отражают его способность воодушевить людей и оказать им необходимую поддержку, при этом одновременно развивая их потенциал и сосредотачивая на достижении KPI. Как сегодня, несмотря на удаленку и внешние факторы, поддерживать доверительную атмосферу и создавать благоприятные условия для развития и роста. Как сформировать команде привычку делиться своими успехами и неудачами, а также про коммуникацию с другими командами

О чем вы узнаете:
* как развивать и растить сотрудников внутри компании;
* отличия больших компаний от стартапов;
* лидерство по методу «надежной базы», и почему это важно сегодня.

Когда мы становимся руководителями, у нас полностью меняется наш предмет деятельности! Если раньше это были задачи, то теперь это цели, если раньше это был код, то теперь это люди, которые этот код пишут.

А вы можете ответить на вопрос, что является вашим объектом и инструментами управления (если вы, конечно, руководите людьми)? Каков ваш результат и какую ценность вы приносите (если, конечно, не продолжаете делать все сами!).

На встрече мы разберемся с представлениями о целях, задачах, проблемах, продуктах, средствах. Разберем то, на основе чего мы управляем чуть дальше, чем SMART и готовые фреймворки.

На мастер-классе раскроем:
1. Как найти свои темы и стать спикером.
2. Страх публичных выступлений и инвестиции в сообщество. Харизма спикера, работа на сцене.
3. Алгоритм подготовки спикера (интерактив).
4. Ценностное предложение выступления, постановка задачи на выступление, подготовка к диалогу с программным комитетом.

Команды нередко сталкиваются с переизбытком или отсутствием компетенций/ресурсов. Звёздная карта (Star Map) помогает провести ревизию компетенций внутри команды. На воркшопе подробнее разберёмся в том, что такое Star Map, зачем и как её сформировать в своей команде.

Разные гуру менеджмента различают от минимум трех до двенадцати ролей руководителя! Все они отличаются объектом управления, артефактами, логикой и, самое главное, непосредственно связаны с так называемыми личностными предпочтениями (как необходимого элемента в понятии компетенций). А личностные предпочтения, в свою очередь, зависят от нас, наших генов, гормонального фона, талантов и воспитания. Один человек не может быть выдающимся мастером во всех ролях, хотя иногда и приходится заниматься работой, которая нам не сильно понятна.

Разберемся в ролях управления, их различиях, чтобы понять, где я буду лучший, а где мои дефициты, чтобы каждый занимался своим делом, которое ему нравится, не забывая про развитие и будущее!

На воркшопе мы разберемся с тем, из каких компонентов состоит психологическая гибкость, чем она полезна в современном мире, поиграем в ACT GAME (по мотивам Acceptance and Commitment therapy (ACT)), поисследуем, насколько вы уже умеете проявлять это качество в работе, а также сформируем пул идей и техник, которые помогают в развитии психологической гибкости.

Как руководить людьми, если еще вчера ты с ними был на «светлой стороне», пил вместе пиво и обсуждал руководство? Для начинающего руководителя это, пожалуй, один из самых сложных моментов, и здесь многие допускают типичные ошибки: кто-то надувает щеки и становится «другим», другие берут на себя рутинную работу, которую никто не хочет делать, третьи уверены, что руководителю платят за то, что он знает лучше других, как решать задачи)).

Давайте вместе разберемся, как стать авторитетным руководителем, которого уважают, и договоренности, созданные с ним, выполняют!

Уже с самой начальной позиции у руководителя появляется принципиально новая задача — как развивать команду и командные компетенции, себя и других людей, чтобы делать задачи не только сегодня, но и завтра!

Поговорим о траектории развития сотрудника и руководителя и двенадцати непростых моментах, которые встретятся при переходах с уровня на уровень, начиная с только что нанятого джуна и до топ-менеджера.

К этому понятию очень негативно относился Наполеон и вслед за ним и Маркс — именно он создал самую мощную идеологию!

Как бы мы ни относились к идеологии, но она всегда есть, если речь заходит об управлении, хотим мы этого или не хотим. Мы на практике разберем это понятие, его место в управлении, чтобы знать, как оно работает. Как нам разбираться, где идеология, а где факты, как управлять сообществом людей и как реализовывать индивидуальность.

Что делать, когда член команды — "хороший эксперт, но сложный персонаж"?

Что делать, если в группе постоянно возникают конфликты или просто с кем-то "сложно договориться"? Как управлять конфликтом? Как развивается конфликтная ситуация, и как её разрешить новыми конструктивными договорённостями? Как не доводить "до взрыва"? Как дать ОС участникам конфликта, чтобы они услышали? Что делать, если прямо на встрече участники поругались? Как создать культуру ненасильственного общения в команде?

Разберёмся в том, как развиваются конфликты, как из них выходить без потерь, как снизить конфликтность команды и, главное, попрактикуемся в группах на реальных 30 сложных ситуациях, которые я для вас собрал.

Как управлять и мотивировать людей, если у тебя нет инструментов денежной мотивации? Для кого-то это может быть неожиданным, но прямая денежная мотивация работает только в области продаж и с самыми нерадивыми сотрудниками)) — и это все не про IТ и разработку!

Мы разберем все по порядку: рассмотрим неденежные мотивации сотрудников и подходы к мотивационным инструментам, работающим сегодня.

Изменения — это всегда сложно. Вернее, даже не сложно, а требует времени и сил для адаптации. А они не бесконечны. Если смотреть с точки зрения мозга, то изменение требует в 9 раз больше энергии, чем привычное действие. А значит, если их слишком много, то команда может начать или сопротивляться, или саботировать, или даже сдаваться под гнетом изменений.

Мы пойдем другим путем! — через CBES-модель (Change Brain Energy Scorecard), пользуясь знаниями о работе мозга, мы модифицируем ответ мозга на изменение так, чтобы изменение само на себя генерировало энергию. Таким образом, изменение будет не тратить энергию, а давать!

В модели 7 частей, и мы на практике, для начала, обсчитаем текущее состояние, а потом несколькими небольшими упражнениями изменим состояние мозга и выработаем энергию на это изменение. Этот же подход вы сможете применить к команде.

* Наем разработчиков, ценность;
* взгляд на всю цепочку и цикл жизни разработчика;
* сложности адаптации и онбординга в финтех (или любой большой корпорации);
* ожидания и реальность будней финтеха (или любой большой корпорации);
* цикл адаптации и цена первой работы (полезности техспеца);
* осознание своей ценности и динамики внутри самим разработчиком;
* большой конвейерный поток и его оптимизация.
——————————-
* Статистики и метрики данных, сравнения с другими сферами.
___________________
Предлагаю решения:
* качественный онбординг;
* лишние 15 минут на собесе сэкономят миллион(ы);
* живое комьюнити таких же (кейс frontend community gpb);
* осознанность и внутренние мотивации входящего человека (кейс "Аналитика поведения во время простоев");
* позитивные стороны вышеописанных проблем (взгляд с обратной стороны).

Расскажу о личном опыте, как пришла в уже сформированную команду в качестве руководителя и с какими трудностями столкнулась.

Вы узнаете, как удалось решить задачу со звёздочкой и в итоге замотивировать и сплотить разрозненную и удаленную команду. В выступлении поделюсь своими инструментами и примерами, как всё это помогло бизнесу.

Цифровая трансформация предполагает внедрение принципов Agile, переход от функциональных отделов к автономным кросс-функциональным командам для разработки целостного продукта. Это касается предприятий любого размера, в том числе и банка ПСБ. Хотя роли могут измениться, но участие тимлидов по-прежнему важно для синергетического взаимодействия и даже происходит переход на новый уровень их профессионального развития.

1. Сообщества и зоопарк технологий: какая тут связь.
2. Кто такие хэды и при чем здесь сообщества.
3. Сообщества и неочевидные, но значимые плюсы их создания как для сотрудников, так и для руководства.

Поговорим о том, как в быстро меняющемся продукте устроена структура в МЛ-отделе, какие задачи перед нами стоят и как организован процесс.

1. Роль руководителя в управлении непродуктивными сотрудниками.
2. Алгоритм действий с "отстающими" сотрудниками.
3. Реальные кейсы. Варианты развития событий и последствия для обеих сторон.

1. Что такое "Chapter".
2. Для чего он нужен.
3. Какие задачи решает "Chapter".
4. Как устроен процесс передачи знаний.
5. Как создать "Chapter" и организовать процесс передачи знаний между командами.
6. Какие качества важны для лидера "Chapter" и почему.

* Построение безопасной разработки с нуля на примере собственного опыта.
* С чего начать, если есть только идея?
* Хитрости при управлении ограниченными ресурсами в безопасности.
* Что делать, если все идет не "туда"?
* Как связать безопасность и разработку в единой экосистеме?

Дзен — контентная платформа, которой каждый месяц пользуются 80,7 миллиона человек. Рекомендательные алгоритмы отбирают контент для персональных лент пользователей от 100 тысяч авторов из почти 5 миллионов возможных вариантов.

Первая бета-версия Дзена появилась в 2015 году: проект запустился как внутренний стартап с четырьмя разработчиками. Сейчас их больше 300 — и мне, как CTO, важно выстроить оптимальный процесс продуктовой разработки.

В техтолке я поделюсь нашим подходом к разработке фич. Расскажу, что хорошего мы взяли от SCRUM — спринты, цели, деморазработки, — и как приземлили на специфику компании, чтобы сделать процесс прозрачным и удобным.