Доклады конференции TeamLead Conf Siberia 2026

• Подход к внедрению ИИ в команды как к контролируемому, измеримому эксперименту
• Методика оценки экономической эффективности внедрения ИИ
• Проектирование эксперимента и управление рисками
• Коммуникация с бизнес‑лидером и командой – от старта до масштабирования

Знакомая картина: в компании внедряют AI-инструменты — генерацию кода, ассистентов, автоматизацию аналитики. Пилоты показывают отличные результаты. А через полгода инструменты используются фрагментарно, процессы не изменились, у руководителей стало больше контроля и отчётности — а не меньше.

Ответ, который разберём: результат съедает существующая модель управления. AI не меняет то, как устроена организация, — он это усиливает. Включая проблемы. Вопрос в том, где именно это происходит у вас — и что с этим делать. Разберём три повторяющихся паттерна провала: пилот не масштабируется, появляется новый bottleneck, контроль вытесняет доверие. И три принципа, которые отличают компании, где эффект всё-таки случился: перераспределение ответственности, новые метрики результата, легализация практик.

Что вы унесёте с доклада:

• Три вопроса, которые помогают увидеть, где именно теряется эффект AI: в ответственности, в контроле или в неявных практиках.
• Три шага, которые можно сделать на следующей неделе — без бюджета и отдельного проекта.
• Аргументы для разговора с руководством и командой о том, почему «внедрили, но не работает»

Это доклад не про выбор инструментов и не про сравнение моделей. Говорим про управленческую и организационную сторону AI-трансформации: почему изменения не доходят до уровня повседневной работы команд.

Рассмотрим на докладе как получить быструю пользу от внедрения ИИ и не тратить время на ночные вайбкодинг-эксперименты. Как получить получить опыт самостоятельной эксплуатации агентов и стать более профессиональным заказчиком ИИ-транформации.

Доклад о применении мультиагентных системы для казалось бы простых и рутинных задач личной жизни и ежедневного самоменджмента и тайм-менеджмента. На примере функции контроля поручений создаётся ряд агентов/скиллов, которые по очереди: 1) собирают информацию о полученных и порученных задачах из разных источников 2) классифицируют информацию и собирают second brain для хранения задач и контекста 3а) выполняют те задачи, которые ИИ может выполнить 3б) готовят информацию и черновики для задач, где требуется human-in-the-loop 4) контролируют поручения и сроки 5) проводят анализ выполненной работы для самоулучшения процессов по стандартному циклу PDCA.

Все артефакты для воспроизведения будут доступны opensource Это пример менеджерского пайплайна с очень высоким ROI, который позволяет получить личный опыт создания мультагентрого пайплана и базы знаний с семантическим графом и на практике изучить все основные подходы эксплуатации подобных систем.

В последний год мы во «Фланте» начали активно внедрять AI во внутренние процессы компании: поиск информации, работу с документами, согласования и другие рутинные операции. Очень быстро выяснилось, что главные сложности лежат не в выборе моделей и инструментов. Проект почти сразу упирается в организационные вопросы: разрозненные данные, отсутствие источника истины, неочевидное распределение ответственности и разграничение прав доступа. AI из инструмента превращается в стресс-тест операционной зрелости компании.

В докладе расскажу про наш опыт. Что реально происходит, когда компания пытается встроить AI в рабочие процессы, где модели действительно помогают, а где обычная автоматизация оказывается проще и надёжнее. Поделюсь выводами — с чего начинать внедрение, что стоит сделать заранее и как не превратить внедрение AI в бесконечную генеральную уборку.

Менеджер из разработки живёт между двумя ролями: управлять и при этом не растерять инженерную хватку. В итоге часть полезных задач годами висит в статусе «когда-нибудь руки дойдут»: посчитать метрики команды и собрать дашборд, написать маленького агента, который превращает Release Notes в понятные задачи, разобрать тысячу тикетов в Jira и найти в них закономерности. Я покажу, как ИИ убирает это «когда-нибудь»: идеи, на которые раньше не хватало вечера, превращаются в работающие инструменты за этот самый вечер. И как тот же ИИ возвращает менеджеру возможность снова погружаться в технику и доводить дела до конца — а не только ставить их в бэклог и раздавать другим.

В докладе разберём реальный кейс: как команда столкнулась с ограничениями классической функциональной структуры, кадровым дефицитом и сжатыми сроками запуска новых продуктов. Расскажем, почему простое внедрение AI-инструментов не решает проблему скорости, если не менять управление, роли и взаимодействие между людьми. Покажем, как мы пересобрали работу маркетинга, продукта, дизайна и разработки, встроили AI в ежедневные процессы и смогли быстрее запускать продуктовые инициативы без резкого расширения команды. Доклад будет полезен тимлидам, техлидам, руководителям направлений и продуктовым командам, которые работают в условиях нехватки людей, давления сроков и необходимости быстрее выводить новые сервисы на рынок.

Вайбкодинг ворвался в индустрию как модный и противоречивый термин, но за ним стоит реальность, которая меняет не только скорость написания кода, но и процессы управления разработкой. В своем докладе я расскажу, как мы проходили путь от скептицизма до регулярного использования AI-ассистентов в крупной корпорации с жесткими требованиями к безопасности и почему самым ценным адвокатом этого внедрения стали те, кто больше всех не доверял нейросетям.

Мы обсудим, где вайбкодинг реально ускоряет разработку, а где становится зоной риска. Разберем ключевую ошибку - обсуждать инструмент, а не сценарий.

Вы узнаете, как изменились требования к инженерной культуре: почему сильные команды с AI становятся еще сильнее, а слабые - начинают пробуксовывать. И главное как изменился цикл "идея в решение" и почему от прототипа до продакшена все еще дистанция огромного размера.

Мы расскажем о том как: - строить вектор развития команды - работать с инициативами на рост - помочь в подготовке к процессу роса, выборе задач и оформлении артефактов - обновить ИПР на основе новой роли/должности сотрудника - личные результаты и итоги, что это дало компании, бизнесу, команде, на что повлияло

Можно ли сегодня дать разработчику Claude Code или Codex и получить product engineer, который закрывает backend, frontend, тестирование и весь цикл PDLC? Мы проверили это на практике. Оказалось, что узкое место не в моделях, а в знаниях о системе, процессах и контексте, которые команды копили годами. В докладе расскажу, как мы строили tiny team из 2-3 человек и ИИ-агентов, какую роль играет harness, почему автономных e2e-агентов нельзя просто «включить», и как мы постепенно идем к такой модели разработки.

Значительную часть результата кодингового агента обеспечивает не модель, а harness — инженерная обвязка вокруг неё. Мы в Альфа-Банке посадили в агентский стек открытые модели, и критичность обвязки вышла на первый план. То, что работало в пет-проектах, никак не заводилось в корпоративном кластере. Магия вайбкодинга начала таять.

Расскажу, что harness делает за вас и как строить его самим: работа с реальным, а не заявленным лимитом контекста; упаковка доменной экспертизы в правила и скиллы так, чтобы агент не растерял их по дороге; мягкий harness против жёсткого — и что дало ужесточение под открытые модели по нашим журналам вайбкодинга.

Эффективность инженерных команд и зрелость технологических ландшафтов/платформ — одна из самых обсуждаемых тем индустрии. Но между разговорами «мы хотим быть эффективнее» и реальным результатом стоит когнитивная нагрузка — «налог», который съедает 30–40% продуктивного времени.

В докладе разберём: 1. Что такое эффективность, продуктивность и где там когнитивная нагрузка. 2. Как построить модель эффективности технологического ландшафта и измерить её. 3. Как именно устранить когнитивную нагрузку в разных типах команд: инфраструктурных, продуктовых, командах поддержки. 4. Реальные кейсы построения зрелых платформ, моделей эффективности и golden paths.

Слушатели получат чёткое понимание того, какие метрики выбрать для оценки зрелости платформы и технологического ландшафта в целом. Также они узнают, как выстроить единую модель эффективности, которой будут пользоваться все — от инженеров до C-level.

Мы предлагаем вам инхаус агента на базе LLM которые можно развернуть локально, осуществляющего анализ ваших данных на основе чатового интерфейса, агент сам пишет и исполняет необходимый код для анализа в своей изолированной среде и предоствавляет вам готовые результаты - построенные графики, экспорты таблиц или же просто текстовый результат решенной задачи, имеется возможность добавить собственные пояснения к данным а также набора правил и инструкций по проведению анализа в конкретных областях. По итогу вы получаете помощника который эволюционирует от аналитика до компаньона принятия управленчиских решений.

В IT области, где результат нематериален и вклад каждого человека или команды часто бывает неочевиден, благодарность - один из немногих эффективных инструментов авторизации результата, признания и мотивации. На этой встрече мы рассмотрим инструменты осознания своей благодарности и повышения ее эффективности (модель Пинка, пирамида Дилтса, анализ коммуникации), обсудим, как сделать из нее привычку, проговорим основные анти-паттерны и подводные камни, например, где граница между осознанным использованием благодарности и манипуляцией

Сотрудник спорит по мелочам, замыкается или со всем соглашается, а потом саботирует? Мы часто записываем таких людей в «сложные». Но нередко проблема не в характере и не в мотивации.

Когда человек считывает социальную угрозу, например удар по статусу, автономии или ощущению справедливости, включается защитная реакция: бей, беги или замри. И тогда одних логических аргументов уже недостаточно.

На воркшопе разберём модель SCARF как рабочий инструмент руководителя. Формат максимально практический: начнём с живого демо, в котором зал будет угадывать скрытый триггер сотрудника, а затем участники в тройках отработают кейсы из жизни команд разработки, побывав в ролях руководителя, сотрудника и наблюдателя.

Научимся распознавать триггеры по поведению и вести разговор так, чтобы снижать угрозу, а не усиливать её. Каждый уйдёт с памяткой по работе со всеми пятью триггерами.

1. Важность DevX, его атрибуты и влияние на команду.
2. Как архитектура влияет на ответственность, а стек технологий на мотивацию.
3. Как помочь разработчикам и самому себе в эпоху развивающегося сильного ИИ.

Команда как продукт: чему тимлид может научиться у маркетинга? "От velocity к value" посмотрим на маркетинговые метрики в управлении командой. Почему некоторые команды закрывает задачи, но бизнес всё равно недоволен? Почему одни тащат, а другие только делают вид и им это сходит с рук? Как начать воспринимать команду не как фабрику задач, а как продуктовую систему создания ценности.

Я покажу вам подход, который поможет найти новые точки роста для вас и вашей команды. Через честный разговор с собой, самоанализ и благодарности.

Ключевой вопрос, который мы будем обсуждать: "Как выиграет команда благодаря мне сегодня?". Мы попробуем несколько подходов, которые помогут нам найти неожиданные ответы для себя.

Дисклеймер. Воркшоп содержит грустные мысли и сцены самонасилия и, ввиду своего содержания, не рекомендуется НИКОМУ.

Расскажу как планировать и выстраивать стратегию развития если ты рядовой тимлид или руководитель

У тимлида часто есть ответственность за результат, но нет реальной власти — ни бюджета, ни полномочий принимать решения. Это классический управленческий разрыв, который мешает эффективной работе команд. Как в таких условиях убеждать руководство, добывать ресурсы и при этом сохранять доверие? В докладе — проверенные тактики влияния, основанные на реальном управленческом опыте автора. Мы разберем, почему эмоциональные просьбы не работают и как перевести потребности команды на язык, понятный бизнесу. Поговорим о том, как фиксация рисков меняет отношение руководителя к вашим запросам, о важности метрик и статистики и о том, почему убеждение начинается задолго до того, как вам что-то понадобилось.

На тренинге разберём, что такое источники влияния в группе: почему одни люди легко задают вектор и получают поддержку, а другие упираются в сопротивление?

Шаг за шагом, через диагностические упражнения мы исследуем все 7 источников влияния и увидим, что еще возможно, вместо эскалации, давления, запугивания, подкупа и манипуляций.

Что по итогу: создадите свой личный профиль лидера и будете понимать на что можете опираться в работе уже сейчас, а где у вас наиболее перспективные точки роста.

Расскажу о том, как фрод-сотрудники и кандидаты изменили наш процесс найма и адаптации: - Какие бывают уловки со стороны кандидатов - Что мы изменили в процессе найма: методы оценки, которые помогают вычислить обманщика руководителю и HRу - Как HRу защититься от фродеров: меняем внутренние нормативные акты - Остаемся в правовом поле, сокращаем время подбора и сохраняем лояльность к компании со стороны кандидатов с реальным опытом

“Нам предстоит неприятный разговор…” - услышав эти слова от руководителя, сердце сотрудника цепенеет и по спине может начать идти холодный пот.

Нередко именно такими словами начинается путь к расставанию с сотрудником.

Увольнение - штука неприятная и болезненная, особенно если происходит не по желанию специалиста. Но задумывались ли вы когда-нибудь, как во всём этом чувствует себя руководитель?

Что если у руководителя тоже есть свои страхи и переживания в таких ситуация?

На выступлении поговорим о том, как подготовиться к разговору о расставании с сотрудником, как вести себя, если сотрудник не принимает новости об увольнении и как не попасть в ловушки руководителей во время увольнения сотрудников.

Мой доклад для тех, кто уже столкнулся или вот-вот столкнётся с ростом, масштабированием. Либо когда из одного продукта вырастают в экосистему, появляется несколько платформ, десятки команд и сотни зависимостей. В этот момент классические процессы перестают работать: теряется предсказуемость, команды начинают конфликтовать за ресурсы и приоритеты, а управление превращается в постоянное «тушение пожаров». Я расскажу, как с этой сложностью работать не через усложнение процессов, а наоборот через их упрощение. Покажу практическую модель выстраивания полного цикла от идеи до релиза в условиях экосистемы, где одновременно развивается 60+ компонентов и работают сотни людей.

Участники вынесут из выступления не теорию, а применимый подход: поймут привычные процессы ломаются при масштабировании, где на самом деле рождается хаос и как его убрать, как управлять зависимостями между командами и при этом сохранять скорость. Я поделюсь инструментами, которые помогают повышать предсказуемость без бюрократии и выстраивать синхронную работу команд вместо конкуренции. Скорее всего они могут увидеть лишнюю сложность в своих процессах и понять, как их упростить. Появляется понимание, что даже самые сложные продуктовые системы можно сделать управляемыми и понятными, если правильно спроектировать процессы.

▪️Клиенты - внешний контур:  Как «чтение» эмоций клиента помогает закрывать сложные сделки. Почему высокий EI - это главный драйвер роста LTV и лояльности в B2B/B2C.

▪️Команда - внутренний контур: Как замечать скрытое напряжение в команде до того, как сотрудник положит заявление на стол. EI как инструмент удержания сильных специалистов.

▪️Лидер - иммунитет к выгоранию: Как вовремя сканировать свое состояние и понимать маркеры «я на грани». Инструменты восстановления.

▪️Эмоциональный тайм-менеджмент : Как не бороться со своим настроением, а использовать его. Подбор задач под эмоцию: почему легкая злость идеальна для поиска информации, грусть - для диагностики проблем, а радость - для креатива и мотивации команды.

Не жди, пока сгорит: как психология помогает видеть кризис до того, как он станет пожаром

Выгорание в команде - это не внезапный баг. Это технический долг, который накапливается месяцами. Но в отличие от кода, психологические маркеры кризиса часто остаются «невидимыми» до момента срыва.

На этом мастер-классе вы получите авторский инструмент прогнозирования выгорания, основанный на 13 годах работы с тимлидами и научных исследованиях в области психологии личности. Мы разберём, как применять регрессионные модели из академической психологии для предсказания поведенческих паттернов в команде и превращать «интуицию» в диагностируемые метрики.

Что будет: 1. 5 ранних сигналов кризиса: не «человек устал», а конкретные поведенческие маркеры (срыв дедлайнов без объяснений, молчание на ретро, токсичность в чатах, искажение самоотношения, падение эмпатийного отклика) 2. Модель «4 батарейки» для быстрого восстановления ресурсного состояния - своего и команды, помогающий встроить психологическую устойчивость в рабочие ритуалы. 3. Скрипты экстренного 1:1 разговора на случай, если прогноз сбылся 4. Ответы на сложные вопросы

Для кого: тимлиды, руководители команд, HR-партнёры, все, кто управляет людьми в условиях неопределённости.

Что унесёте с собой: готовый инструменты прогнозирования, чек-лист экстренной интервенции и понимание, как отличить выгорание от профнепригодности.

Спикер: Екатерина Камчатова - магистр психологии, практикующий психолог с 14-летним опытом работы с тимлидами в корпоративном секторе, основатель центра психологии и корпоративного развития "БЕРИ МЕНЯЙ", автор исследований по прогнозированию профессиональной компетентности взрослых.

Если вы не собираетесь менять высоконагруженный темп, и при этом не желаете дойти до выгорания - этот воркшоп поможет понять, что с этим делать. А ещё, поможет понять, по какой причине вы до этого не отдыхали вовремя, а может даже уже выгорали.

Будет игровая практика (ничего эпатажного, но надо будет подвигаться), микропорции теории и обсуждение в тройках. Проверенные решения тоже будут - поделюсь успешными кейсами высоконагруженных и не выгоревших.

О чём поговорим:

• Почему нельзя построить оргструктуру один раз и на века

• Какие есть триггеры к изменению оргструктуры и почему какие-то из них очевидны, а какие-то «выдумало начальство»

• Как оргструктура сказывается на поставке бизнес-ценности и развитии сотрудников

• Как можно влиять на оргструктуру, даже если ты думаешь, что никак

Доклад будет полезен всем, кто хочет принимать активное участие в жизни своей команды и влиять на общую организацию работ.

У IT и производства общая боль: решения сверху работают недолго, идеи снизу тонут в обсуждениях, потому что изменения процессов — это всегда про людей, а не про сферу деятельности. Покажу, как мы применением гибкие методологии в негибкой производственной отрасли, что нам помогает улучшать бизнес-процессы в командах, далёких от проектной культуры.

Команда поставила цели, составила планы, запустила инициативы, проводит синки, ретроспективы и планирования. Все заняты, работа кипит, но стратегические результаты движутся гораздо медленнее, чем ожидалось. Обычно такие ситуации объясняют слабой дисциплиной, плохим целеполаганием или необходимостью внедрить очередную управленческую практику. Однако во многих случаях проблема находится глубже.

На основе анализа более 350 клиентских кейсов мы с Надеждой Беловой разработали диагностическую карту разрывов в цепочке достижения целей. Она позволяет определить, где именно возникает разрыв между целью и результатом, какие симптомы на это указывают и на каком уровне находится проблема: управленческом, организационном, культурном или когнитивном.

Это не доклад, а практический мастер-класс. Каждый участник проведёт диагностику собственной команды, определит наиболее вероятные точки разрыва в своей цепочке достижения целей, разберёт причины их возникновения и сформирует индивидуальный план действий по их устранению на ближайшие три месяца. В результате участники уйдут не только с новой моделью мышления, но и с конкретным инструментом для работы со своей командой.