Доклады конференции TeamLead Conf Siberia 2026

Расскажу, как в hh тимлиды формируют AI-повестку в компании — и как это повышает доверие разработчиков к использованию технологии. Раскрою наш подход на примере внутреннего AI-феста — мероприятия, которое помогло командам внедрить AI в работу.

Из доклада вы узнаете: - как мы осознали важность AI-феста и обосновали ее бизнесу - с какими сложностями мы столкнулись во время проведения AI-феста - почему ивент сработал и помог преодолеть недоверие перед внедрением AI - как повторить наш успех, на что обратить внимание при организации подобных ивентов

После доклада у вас будет готовый план действий. Выполнив его, вы сможете мягко преодолеть сопротивление по внедрению AI в работу и автоматизировать повседневную рутину вашей команды.

ИИ уже не «инструмент», а полноценный участник, который меняет правила развития команд. Но как перестроить процессы, навыки и роль лидера, чтобы получить измеримый рост качества решений и скорости выхода на уровень? Честно поговорим, почему «просто научить промптам» не работает. На живых кейсах из экосистемы Сбера покажу, как системно превращать исполнителей в архитекторов решений, способных ставить задачи ИИ, а не ждать указаний. Поговорим про эволюцию тимлида: как перестать тушить пожары и начать проектировать среду, где люди и ИИ усиливают друг друга. Разберём, какие компетенции качать в первую очередь, и кто такой «ИИ-кентавр» - лидер, который масштабирует влияние команды не через контроль, а через симбиоз человеческого контекста и машинной скорости. Без воды, с фреймворками и артефактами, которые можно внедрять уже сегодня.

• Подход к внедрению АИ в команды как к контролируемому, измеримому эксперименту
• Методика оценки экономической эффективности внедрения ИИ
• На примере своего кластера расскажу как мы запускаем эксперимент по внедрению АИ в продуктовую разработку текущих решений
• Проектирование эксперимента и управление рисками
• Коммуникация с бизнес‑лидером – от старта до масштабирования

В последний год мы во «Фланте» начали активно внедрять AI во внутренние процессы компании: поиск информации, работу с документами, согласования и другие рутинные операции. Очень быстро выяснилось, что главные сложности лежат не в выборе моделей и инструментов. Проект почти сразу упирается в организационные вопросы: разрозненные данные, отсутствие источника истины, неочевидное распределение ответственности и разграничение прав доступа. AI из инструмента превращается в стресс-тест операционной зрелости компании.

В докладе расскажу про наш опыт. Что реально происходит, когда компания пытается встроить AI в рабочие процессы, где модели действительно помогают, а где обычная автоматизация оказывается проще и надёжнее. Поделюсь выводами — с чего начинать внедрение, что стоит сделать заранее и как не превратить внедрение AI в бесконечную генеральную уборку.

Когда в компанию приходит запрос “сделайте нам что-нибудь крутое с ИИ”, чаще всего за ним нет ни готового контура безопасности, ни понятного процесса экспериментов, ни договоренности, кто вообще принимает решения. В итоге команды либо тонут в хаотичных пилотах, либо месяцами согласовывают инфраструктуру и так и не доходят до пользы. Мы расскажем, как мы с нуля запускали ИИ-песочницу за три месяца: от постановки задачи до первых сценариев использования, понятных правил работы и контура для безопасных экспериментов. Поговорим и про то, как тимлиду и руководителю собрать процесс, договорить стейкхолдеров и не дать инициативе развалиться на старте. Что будет в выступлении: - Точка старта: откуда взялся запрос на ИИ и почему классический проектный подход здесь не сработал бы. - Команда экспедиции: как определить минимальный состав на старте и какие роли нужны в первые 90 дней (заказчик, техлид, безопасность, инфраструктура, методологи, будущие пользователи; спойлер: ядро 5–7 человек). - Маршрут и правила игры: какие процессы нужно ввести сразу - идей, приоритизация гипотез, правила доступа, критерии успешности пилота, формат демо. - Ямы и обрывы по пути: где обычно всё ломается - завышенные ожидания, отсутствие владельца, конфликт между скоростью и безопасностью, попытка сразу «делать прод». - Результаты: что реально получилось за первые три месяца, какие идеи пришлось отложить или признать неудачными и почему. - Что остаётся после путешествия: как песочница помогает не только тестировать модели, но и готовить команду к AI‑трансформации через понятный и безопасный маршрут изменений.

Какие ограничения на использование моделей ИИ планируются Когда и в каком порядке могут уволиться ограничения Как изменения законодательства могут изменить рынок Как подготовиться к переменам заранее

Расскажу, как мы эволюционировали от полностью ручного формирования программ под запросы бизнеса к системе, где ИИ на основе анализа вакансий создаёт скелет курса и наполняет его контентом.

Большинство руководителей попробовали AI, получили средний результат и вернулись к старым инструментам. Проблема не в инструменте, а в подходе. Я покажу систему, которую собрал за несколько месяцев. Расскажу, как построить архитектуру – от базовых инструкций до задач. Раскрою свои кейсы применения системы для оценки проекта, анализа ТЗ, маркетингового анализа клиента и индивидуальных планов развития сотрудников.Затем потренирумся: создадим первый скилл под вашу задачу. Вы уйдёте с готовым инструментом, который продолжите развивать после конференции.

В последние годы большинство компаний запускают AI-трансформацию: внедряют инструменты генерации кода, автоматизации аналитики, AI-ассистентов и внутренние платформы.

Однако на практике эффект от внедрения часто оказывается значительно ниже ожиданий: инструменты используются фрагментарно, процессы не меняются, а операционная нагрузка руководителей даже увеличивается.

⸻

В докладе разберём, почему AI-трансформация часто не приводит к реальному изменению работы организаций.

Поговорим о:

• типичных сценариях внедрения AI в инженерных и продуктовых командах
• почему пилоты не масштабируются в реальные изменения
• где возникает сопротивление: от руководителей до исполнителей
• почему старые управленческие и процессные модели “съедают” эффект от AI
• какие организационные изменения необходимы для реального эффекта

⸻

Доклад основан на:

• консалтинговом опыте внедрения AI-инициатив в компаниях
• наблюдаемых паттернах трансформации организаций
• анализе публичных исследований и отчетов по AI adoption и digital transformation

⸻

Рассмотрим не технологии, а управленческую и организационную сторону AI-трансформации: почему изменения не доходят до уровня поведения команд.

AI‑инициативы в командах часто ломаются не на выборе модели, а в ежедневных решениях тимлида и команды. Люди приносят в работу свои искажения — от automation bias до confirmation bias, — а LLM добавляют свои: сикофантию, самоуверенные ошибки и ложное ощущение надёжности.

Доклад покажет, как тимлиду проектировать процессы так, чтобы предвзятость людей и моделей не усиливала ошибки, а работала как система сдержек и противовесов.

Расскажу про свой путь. С чего начинал, что делал, к чему пришел. Дам практические советы, что делать, когда нельзя, но очень хочется. Как договориться с ИБ и предусмотреть риски. Об этом всем мой рассказ.

Не смотря на хайп ИИ, можно встретить сотрудников которые активно сопротивляются использованию ИИ, в докладе хотелось бы осветить какие возвращения бывают как их отрабатывать и какие инструменты можно использовать для продвижения ИИ среди сомневающихся инженеров.

Мы расскажем о том как: - строить вектор развития команды - работать с инициативами на рост - помочь в подготовке к процессу роса, выборе задач и оформлении артефактов - обновить ИПР на основе новой роли/должности сотрудника - личные результаты и итоги, что это дало компании, бизнесу, команде, на что повлияло

Мы определим какой ты лид, а также расскажем как может помочь ИИ в твоей работе и стать еще эффективнее

Сравнение двух моделей внедрения ИИ в компании: снизу (инициатива команды) и сверху (инициатива руководства) на примере двух организаций. Цель доклада проанализировать предпосылки, факторы и результаты внедрения ИИ. Обсуждение гипотез, которые должны были решить ИИ, и гипотез потенциальных сложностей внедрения на примере двух подходов. Анализ результатов, ошибок и выводы о том, что можно было сделать по-другому.

В этом докладе мы честно расскажем о нашем пути AI-трансформации. Вы узнаете, как мы внедряли изменения и учили команду жить в новой парадигме, как работали с сопротивлением команды, какие шишки себе набили и как в итоге выстроили кросс-командное взаимодействие, где AI-агенты стали полноценными участниками процессов.

В компаниях сотрудники создают сотни задач и документов, но качество непредсказуемо, а новички месяцами не понимают "как правильно". "Старички" выработали привычки и теперь сопротивляются изменениям. Мы создали структурированнаю базу скиллов с правилами заведения задач, создания документов. И теперь можем правильно привязывать артефакты к стратегии. В результате онбординг и время согласований сократились, не тратим время на обучение корп стандартам. Качество заведения задач и написания документов увеличилось. И легко строить связь от стратегии к задачам сотрудника. Проблема не в людях, а в отсутствии системы. Расскажу, как это сделать.

Оценка объёмного ТЗ на этапе presale — задача, которая плохо масштабируется вручную: документ нужно вычитать целиком, удержать в голове сотни требований, найти противоречия и неявные допущения, прикинуть трудозатраты — и всё это в сжатые сроки, когда внимание быстро выгорает. На мастер-классе разберём, как нейросеть берёт на себя черновую часть этой работы — первичную вычитку, структурирование и поиск рисков, — оставляя за человеком решение, оценку и финальный контроль. Ключевая идея — не «вставить ТЗ в чат», а подключить модель к рабочим системам через MCP: к самому документу, к базе знаний о продукте и к истории прошлых оценок. Покажу на реальном кейсе, как извлекать из крупного ТЗ ключевые требования, неявные допущения и риски, находить противоречия и «серые зоны», которые помогают точнее оценить трудозатраты и аргументировать оценку перед заказчиком. Разберём конкретные промпты и их эволюцию, стратегии разбиения больших входных данных под ограничения контекста, способы проверки результата на адекватность и типичные грабли, которые приводят к ложной уверенности в ответе модели. Отдельно — два вопроса, которые на практике решают всё: куда уходят данные и где проходит граница доверия к модели. ТЗ заказчика почти всегда под NDA, поэтому весь сценарий построен на локальной модели в закрытом контуре — данные не покидают периметр. Подход не привязан к конкретной модели, языку или стеку и работает поверх артефактов, с которыми лид имеет дело каждый день. Слушатели уйдут с набором приёмов, применимых в своей команде уже на следующий день, без специальной инфраструктуры и опыта в ML. Основные материалы доклада вместе с кодом MCP-интеграции будут выложены в открытый доступ для скачивания.

AI-ассистенты уже вошли в повседневную работу команд разработки: они помогают писать код и документы, искать решения, формулировать письма, собирать сводки и быстрее входить в новую тему. На старте это выглядит как чистое ускорение. Но через несколько месяцев становится видно, что меняется не только скорость работы, но и сам способ мышления команды. Приходи, чтобы понять на каком этапе твоя команда.

Нет универсальной нейросети. Это всё равно что искать одного сотрудника, который одновременно главный бухгалтер, дизайнер и юрист. Реальность: один агент должен делать одно. Сила — в системе.

Вы хотите внедрять ИИ в команде, но упираетесь в страхи сотрудников: «меня заменят», «я не понимаю, как это работает», «нет времени разбираться, и так дедлайны горят». В Cloud.ru мы прошли этот путь и за год перевели команду от сопротивления к здоровому восприятию «ИИ — помощник, а не замена». Ключевой сдвиг: люди перестали бояться и начали искать способы работать быстрее.

Мы выстроили системную модель, которая работает без принудительных курсов и выделенных бюджетов. ИИ-комитет (6 треков: от платформы до коммуникаций), сообщество, проект «ИИ-чемпионы», ежемесячный дайджест «ИИ радар» с публичными разборами ошибок, а также практическое обучение через Braindump и Agentic Engineering Lab. В результате продвижения эффекта синергии мы увеличили количество успешно запущенных проектов, создали свой корпоративный стандарт по разработке LLM приложений и получили рост вовлечённости в ИИ-активности сотрудников различных ролей.

Приходите на доклад, чтобы забрать готовую дорожную карту: как формировать у сотрудников ИИ менталитет, снять страх ошибок, как построить ИИ-комитет и экосистему активностей с нуля и как измерять прогресс, не гадая на кофейной гуще. Без магии, без принуждения — на живых факапах Cloud.ru.

• Расскажу про свой опыт использоваться AI-инструментов
• Ретроспективно рассмотрю, как развивалась AI-разработка и куда она пришла

В докладе освещаются вопросы влияния искусственного интеллекта на жизнь в части баланса работы и отдыха, изменении подходов к планированию и встраивание ИИ в повседневную жизнь.

В 2009 году я стал ИТ-менеджером. Стать крупным ИТ-руководителем было моей мечтой, мне было интересно, как и за счет чего люди становятся ИТ-директорами и вице-президентами, и я нащупывал собственный путь в этой ипостаси. Сегодня я руковожу крупным ИТ-кластером, мне по-прежнему интересно расти, и я готов поделиться собственным накопленным опытом и исследованием пути моих коллег — C-level СТО компании МТС.

В нашей компании собрана сильная и многогранная команда ИТ-лидеров, каждый из которых прошел уникальный путь к высокой позиции. В своем докладе я собрал обобщенные данные своей и их истории становления, которые смогут вдохновить и помочь тем, кто только начинает свой управленческий путь и уже наметил амбициозную цель. Мы разберем, какими базовыми навыками обладают все СТО в МТС, что считают важным и необходимым в своей профессии и на своем уровне. Отдельно обратим внимание на препятствия, которые им пришлось преодолеть, и советы, которые они могут и хотят дать тем, кто стремится в C-level ИТ.

• Как применить тренд "сообщества" в сфере IT.

• Как конкурировать с другими командами за хороших сотрудников, в условиях ограниченных ресурсов компании.

Расскажу о техническо-продуктовой стратегии эволюционных изменений, которые помогли системно сокращать TTM и снижать операционную сложность разработки без риска для надёжности продукта.

В 2000 году я создал компанию — и тут же выяснил, что в ИТ ты не можешь просто делать продукт, а должен ещё и выращивать сотрудников. Так начались мои эксперименты с внутрикорпоративным (и не только) обучением, которые к концу 2010-х выросли в единую систему развития специалистов, начиная чуть ли не со школы. Последние несколько лет потрясли не только глобальную систему, но и мою любовно выращенную систему развития, в результате чего пришлось провести ряд неожиданных экспериментов. О чём и расскажу.

1. Фокус вместо усилий. Безжалостно отсекаем низкоприоритетные задачи (Бритва Оккама). Работаем только с важным - остальное сжигаем или отдаём.
2. Право на "нет". Взрослая позиция: отказ от задачи ≠ отказ компании. Отказ = контракт на реальные приоритеты и осознанные риски.
3. Автоматизация мусора. Упрощаем процесс → скриптуем / передаём ИИ. Роботы берут рутину, люди - интеллект и решения.
4. Скрытые резервы. Ищем навыки внутри команды за пределами должностных инструкций. T-shaping: страхуем смежные зоны, не распыляем всех на всё.
5. Баланс нагрузки. Правило 85% загрузки: 15% резерва спасают от срывов сроков. Энергоменеджмент > тайм-менеджмент.

Слово эффективность последние пять лет прожужжало все уши, А погоня за ней сожгла не одну команду. Расскажу почему все же эффективность не эффективна и как я еще сейчас достигаю вместе с командой.

Расскажу, почему аргумент «это важно для ИТ» больше не работает, и как превращать ИТ инициативы в понятные для бизнеса деньги, риски и ценность. Разберу, как готовиться к бюджетному комитету, отвечать на неудобные вопросы и защищать и без «страшилок» и абстрактных формулировок.

Когда команда растёт, а баги в продакшене начинают стоить дороже фич, возникает вопрос: пора ли заводить выделенное тестирование? Часто идея встречает скепсис: «это замедлит разработку», «нет бюджета», «разработчики справятся сами». В докладе я разберу, как преодолеть это сопротивление и превратить QA из «статьи расходов» в драйвер ускорения поставки ценности.

Я поделюсь реальным опытом запуска тестирования с нуля: от обоснования бизнес-кейса и найма первого специалиста до интеграции в рабочий поток без потери скорости. Особый акцент — на доказательной базе и метриках. После внедрения мы сократили критические инциденты на 70%, уменьшили время на фиксы и ускорили релизный цикл. Эффект оказался настолько заметным, что смежные команды начали сами запрашивать тестирование для своих задач.

Вы узнаете, как выстроить доверие между разработкой и бизнесом и сделать качество естественной частью процесса, а не бюрократическим барьером.

— Клиентоцентричность — друг бизнеса, который его убивает — Мифология — как люди представляют реальность и как этим пользоваться — Как задавать вопросы, чтобы получать нужные ответы — Как находить акцентные точки ценности и их применять

Мы предлагаем вам инхаус агента на базе LLM которые можно развернуть локально, осуществляющего анализ ваших данных на основе чатового интерфейса, агент сам пишет и исполняет необходимый код для анализа в своей изолированной среде и предоствавляет вам готовые результаты - построенные графики, экспорты таблиц или же просто текстовый результат решенной задачи, имеется возможность добавить собственные пояснения к данным а также набора правил и инструкций по проведению анализа в конкретных областях. По итогу вы получаете помощника который эволюционирует от аналитика до компаньона принятия управленчиских решений.

Эффективность инженерных команд и зрелость технологических ландшафтов/платформ — одна из самых обсуждаемых тем индустрии. Но между разговорами «мы хотим быть эффективнее» и реальным результатом стоит когнитивная нагрузка — «налог», который съедает 30–40% продуктивного времени.

В докладе разберём: 1. Что такое эффективность, продуктивность и где там когнитивная нагрузка. 2. Как построить модель эффективности технологического ландшафта и измерить её. 3. Как именно устранить когнитивную нагрузку в разных типах команд: инфраструктурных, продуктовых, командах поддержки. 4. Реальные кейсы построения зрелых платформ, моделей эффективности и golden paths.

Слушатели получат чёткое понимание того, какие метрики выбрать для оценки зрелости платформы и технологического ландшафта в целом. Также они узнают, как выстроить единую модель эффективности, которой будут пользоваться все — от инженеров до C-level.

За прошедший год мы попробовали решить проблему реализации коммунального сервиса просто "скинувшись" ресурсами. Мы собрали из продуктовых стримов кроссфункциональную проектную команду, которая работала 3 квартала, не повлияла на сроки продуктовых задач и принесла таки сервис единой авторизации. Расскажу об этом опыте, результатах и планах на внедрение, так как внедрить теперь то, в чем компетенции "размазаны" - оказалась та еще задачка.

• Информационный хаос лида: почему забывать - это нормальная функция мозга. Как справляться с десятками контекстов.
• Концепция Second Brain: как вынести рабочую память вовне и перестать бояться что-то упустить.
• Архитектура системы управления вниманием: фильтрация шума, захват мыслей и превращение заметок в действия.
• Мой топ "оптимизаторских" провалов: честный разбор почему 80% практик умирает в первый месяц.
• Итоги года борьбы за внимание: как изменилось качество управления, уровень фоновой тревоги за год.

Почему написание автотестов иногда помогает команде, а иногда наборот создаёт дополнительные тормоза? Почему получается, что тесты горят зелёным, но система не работает?

Обобщаю свой опыт оптимизации работы в различных командах, рассказываю о том, как писать тесты таким образом, чтобы они приводили к ускорению разработки и повышению надёжности системы

Расскажу о том, как построить и сохранить мотивацию в вашей команде: рассмотрим основные способы демотивации, несколько показательных поведенческих экспериментов и ноу-хау как замотивировать даже коня.

Индустрия диктует свои правила: нужно быть быстрее, эффективнее, продуктивнее. Мы учимся тайм-менеджменту, планированию и приоритизации, но всё равно часто продолжаем внутренне преодолевать каждую новую задачу, откладывать важные идеи и жалеть о возможностях, которые так и не довели до результата.

А что, если эффективность - это не про то, чтобы сильнее себя заставлять? Что, если можно маленькими шагами выстроить систему, которая снижает сопротивление и сама запускает процесс движения?

В докладе я поделюсь практиками, которые помогают делать важное без героизма и насилия над собой: как снижать порог входа, не застревать в перфекционизме, создавать среду, которая работает за вас, и превращать «надо бы» в понятные следующие действия. Без сложных матриц и культа продуктивности - только лайфхаки, которые можно забрать и попробовать сразу.

В IT области, где результат нематериален и вклад каждого человека или команды часто бывает неочевиден, благодарность - один из немногих эффективных инструментов авторизации результата, признания и мотивации. На этой встрече мы рассмотрим инструменты осознания своей благодарности и повышения ее эффективности (модель Пинка, пирамида Дилтса, анализ коммуникации), обсудим, как сделать из нее привычку, проговорим основные анти-паттерны и подводные камни, например, где граница между осознанным использованием благодарности и манипуляцией

«Большинство из нас уже управляет людьми. Но даже лучшие руководители знают: точка "Б" всегда выше точки "А". Ключ к этому росту — не хаотичные усилия, а качественный индивидуальный план развития.

Что сделаем на мастер-классе?

Разберем на примеры реальных ИПР, которые привели к цели.

Увидим разницу между формальным и "рабочим" планом.

Сфокусируемся на вас: работа в мини-группах, чтобы создать каркас вашего личного ИПР.

Результат: вы уйдете не с теорией, а с четким пониманием своей мотивации, готовым шаблоном и конкретными первыми шагами. Ваш рост — в ваших руках. Создадим его вместе!»

Почему сотрудники иногда начинают спорить, замыкаются или формально соглашаются, но перестают быть вовлечёнными? Зачастую это не про характер и не про мотивацию. Мозг так реагирует на социальную угрозу - удар по статусу, автономии или ощущению справедливости - так же, как на физическую опасность, запуская реакции «бей», «беги» или «замри».

На воркшопе разберём модель SCARF как практический управленческий инструмент. Участники поработают с реальными кейсами, научатся распознавать триггеры и потренируются переводить сотрудников из режима обороны к сотрудничеству.

Разбираясь в дебрях сложных проблем, даже опытные руководители иногда забывают про классические принципы управления, которые лежат в основе любой системы, технической или организационной, позволяя управлять ею: • Называй вещи своими именами - избегай двусмысленностей, эвфемизмов и общих абстракций. Точное именование сущностей, ролей, состояний и процессов позволяет и человеку, и ИИ-агенту однозначно интерпретировать задачу • Разделяй и властвуй - большой сложный процесс или задачу разбиваем на мелкие шаги, независимые или слабо связанные подзадачи. Решаем каждую в отдельности, затем агрегируем результат. • Единоначалие – один ответственный за задачу и единый источник истины в данных, когда каждая сущность (данные, решение, конфигурация, статус) хранится ровно в одном месте и переиспользуется у всех, исключая рассинхрон.

В интерактивном воркшопе на практических примерах я хочу напомнить про эти классические принципы управления, которые работают всегда и везде, как на людях, так и на ИИ-агентах. Рассмотрим, как применять их, используя простые, но эффективные техники: система сбалансированных показателей, пирамида метрик и основы процессной аналитики (Process Mining). Активная демонстрация теории с примерами и практическая работа участников воркшопа на выданных ведущим кейсах. На демонстрационном примере посмотрим, что классические принципы управления до сих пор актуальны как для людей, так и для ИИ-агентов. Разберем проблемы, причины их появления и построим стратегию их устранения.

Полезные результаты, которые получат участники воркшопа: • Познакомятся с простыми, но эффективными техниками выявления проблем в команде и продукте по дашбордам и логам действий (Process Mining) • Освоят инструменты процессной диагностики: VSM-цепочки (Value Stream Mappimg) и RACI-матрицы • Научатся формулировать измеримые цели и выстраивать пирамиду метрик от операционных до бизнес-показателей • Овладеют методикой построения стратегической карты Нортона-Каплана для связи стратегических целей с процессными и продуктовыми показателями

1. Пакетирование против FIFO: почему стандартная очередь задач “убивает” скорость поставки в системах со связанными компонентами.
2. Техника предварительной оценки: как на еженедельной встрече формировать "бесконфликтные наборы" задач для тестирования.
3. Оцениваем эффективность внедрения: динамика количества задач, ожидающих тестирования, Flow Efficiency, лидтайм.

1. Важность DevX, его атрибуты и влияние на команду.
2. Как архитектура влияет на ответственность, а стек технологий на мотивацию.
3. Как помочь разработчикам и самому себе в эпоху развивающегося сильного ИИ.

Команда как продукт: чему тимлид может научиться у маркетинга? "От velocity к value" посмотрим на маркетинговые метрики в управлении командой. Почему некоторые команды закрывает задачи, но бизнес всё равно недоволен? Почему одни тащат, а другие только делают вид и им это сходит с рук? Как начать воспринимать команду не как фабрику задач, а как продуктовую систему создания ценности.

Во многих компаниях Run- и Change-команды продолжают существовать в разных системах координат: одни отвечают за стабильность и снижение рисков, другие — за скорость изменений и delivery новых функций. При этом бизнес ожидает одновременно и надежности, и быстрого развития продуктов. На практике это приводит к конфликту приоритетов, локальной оптимизации, взаимным претензиям между командами и проблемам с delivery.

На воркшопе участники проживут этот конфликт в формате игровой симуляции запуска космической ракеты. Команды с ролями из Run, Change и Business направлений будут вместе проходить полный цикл создания и сопровождения продукта: от проектирования и разработки до внедрения, запуска и эксплуатации. В процессе участникам предстоит принимать решения в условиях ограниченных ресурсов, меняющихся требований бизнеса, инцидентов и постоянного давления сроков.

Игра моделирует реальные организационные и инженерные конфликты: что важнее — стабильность или скорость изменений, как распределять ресурсы, как договариваться между командами и что происходит, когда каждая команда начинает оптимизировать только собственные KPI. Некоторые решения дадут быстрый результат, но увеличат вероятность проблем и аварий в следующих раундах.

Финалом становится запуск ракеты, который может закончиться как успешной миссией, так и срывом запуска или аварией после взлета — в зависимости от того, насколько участникам удалось выстроить совместную работу и сконцентрироваться на бизнес-результате.

Неформальный авторитет нельзя назначить. Его можно только заработать, превратившись для команды из «угрозы сверху» в «щит и инструмент», который помогает им побеждать и делает их жизнь проще. Мы поговорим о том, как превратить сопротивление в движущую силу позитивных изменений.

• Что вообще такое авторитет, и можно ли его измерить?
• Типы «встречающих» и как с ними работать
• Инструменты завоевания авторитета
• Конкретные практики и научно обоснованные техники завоевания авторитета

Вы получите пошаговый план, как завоевать авторитет группы, сэкономите время и превратите эту работу из движения наощупь в системный подход.

Каждый день — новый пожар. И чем быстрее тушите, тем быстрее появляется следующий. Это не проблема слабой команды. Это проблема управленческой архитектуры. На мастерклассе разберём три ошибки которые держат вас в операционке и сделаем первые шаги к их исправлению:

псевдо-делегирование: задача передана, но вы всё равно переделываете контроль вместо ответственности: человек отвечает за результат, но каждый шаг согласовывает с вами отсутствие контура принятия решений: непонятно кто и как решает — поэтому все идут к вам

Уйдёте с пониманием где зыбучие пески в вашей команде — и как сделать первый шаг на свободу.

В современном мире скорость вывода продукта на рынок становится решающим фактором успеха. Особенно это касается финтех-индустрии, где регуляторные требования постоянно меняются. Наша история — пример того, как внедрение концепции pre-MVP и микро-декомпозиции позволило сократить Lead Time с 600 до 100 дней.

Расскажу о проблемах времени, как команда может их преодолеть и какие преференции можно получить только благодаря тому что ваша команда живет в разных часовых поясах.

Каждый руководитель хоть раз за свою карьеру сталкивается со стратегией - продуктовой / технической или же стратегией развития своего отдела. Задачи приходят согласно стратегии - все понятно, все ок

Но что если ты пришел в новую команду, а стратегии нет? Как понять, нужна она или нет? Сделать самому или попросить кого-то?

Обсудим это в докладе)

Часто руководители и тимлиды сталкиваются с тем, что команда не проявляет инициативы, ждёт указаний, а сам менеджер выгорает, пытаясь всё контролировать и решать за всех. Этот воркшоп даст конкретный инструмент — искусство задавания вопросов — который помогает превратить монолог в диалог, а проблему — в возможность для роста. Слушатели научатся не «спасать» сотрудников, а помогать им думать самостоятельно, что повышает автономию команды и снижает нагрузку на руководителя.

Индустрия по-прежнему назначает тимлидами лучших инженеров — за технический перформанс. Но навыки сильного исполнителя и навыки руководителя совпадают далеко не автоматически: исследования показывают, что текущая индивидуальная результативность хорошо предсказывает шанс повышения, но плохо управленческий успех. Бизнес рискует потерять отличного инженера и получить слабого руководителя, а вместе с ним — выгорание и текучку. Доклад пробует перевести "мягкие" компетенции руководителя на язык метрик и провести мета-анализ проблемы, указать на методы решений

Я попробую рассказать и показать вам подход, который поможет найти новые точки роста для вас и, возможно, вашей команды. Через честный разговор с собой, самоанализ, фасилитацию и благодарности.

Ключевой вопрос, который мы будем обсуждать: "Как выиграет команда от меня сегодня?". Мы попробуем несколько подходов и разных формулировок, которые помогут нам честно ответить этот вопрос для себя.

Дисклеймер. Воркшоп содержит грустные мысли и сцены самонасилия, и, в виду своего содержания, не рекомендуется НИКОМУ.

У каждого тимлида есть «незаменимый сотрудник» — тот, кого нельзя уволить. Кто знает больше всех, не подчиняется правилам, тормозит изменения, но без него, кажется, проект рухнет.

Я на своём опыте покажу: проблема не в гениальности сотрудника, а в системных ошибках управления и страхе, который мы сами культивируем.

Вы узнаете, как заранее подготовиться к уходу «легенды» (даже если он не собирается уходить), и что делать в первые 90 дней после его ухода, чтобы проект не упал, а нашёл новую точку роста.

— Что делать с тем, что ваш главный конкурент за внимание сотрудника находится у него в кармане; — Как и зачем переводить задачи и спринты в уникальные сюжеты для своей команды; — Современный менеджер как игротехник и значение “leader in the loop” (нам никуда не деться от ИИ)

• Как Value Stream в Банке помогает выстраивать процессы?
• Адаптация фреймворка SAFe для оптимизации процессов Банка.
• Синхронизация разнородных команд в годовом планировании.
• Как и зачем измерять эффективность?

Расскажу как планировать и выстраивать стратегию развития если ты рядовой тимлид или руководитель

Решения тимлида находятся между ожиданиями команды и требованиями руководства, что часто приводит к потере собственной управленческой позиции и доверия с обеих сторон. Доклад раскрывает системную особенность роли линейного руководителя и показывает, почему конфликт ожиданий не является личной ошибкой тимлида.

На докладе разберём: • почему роль тимлида системно противоречива; • где именно чаще всего ломается доверие; • почему нейтралитет не работает; • и почему людей пугают не столько сложные решения, сколько неопределённость.

Тимлид не может быть просто посредником между командой и бизнесом. Он должен быть переводчиком между двумя системами логики. Поэтому в практической части доклада я хочу показать не абстрактные «навыки общения», а конкретные форматы управленческой коммуникации: • как обсуждать риски и проблемы с руководством так, чтобы вас воспринимали как владельца ситуации, а не источник тревоги; • как доносить до команды неприятные решения без потери доверия; • и план действий на ближайшие 30-60-90 дней, чтобы перестать реагировать «на автомате» и начать осознанно выбирать формат коммуникации.

В итоге начинающие тимлиды получат ясное понимание своей роли, рабочие шаблоны коммуникации и снижение тревожности от «я что-то делаю не так». Опытные же тимлиды структурируют уже имеющийся опыт, получат язык и форматы для более уверенного общения с руководством, увидят, где они перегружают себя лишней ответственностью.

Agile не панацея, Waterfall не устарел, а гибриды — не ересь. За 25+ лет реализации сотен проектов я пришёл к выводу, что важнее правильный выбор методологии, чем идеальное следование любой из них. И разработал свою методологию — выбора методологии.

Бизнес спрашивает «когда будет готово?», а разработка отвечает про lead time и velocity. Расскажу, как в ЛАДА Цифра мы соединили эти два мира через Developer Experience и метрику Cost to Serve — и сократили средний цикл задачи в два раза. - Как устроены три уровня метрик DevX: личные, командные, бизнесовые — на нашем реальном опыте Формула Cost to Serve, которая переводит усилия разработки в язык P&L: +20% к поставкам = 48 млн рублей в год

Начинающие руководители тонут в многозадачности: приоритеты меняются, ресурсов не хватает, команда выгорает, а топ-менеджмент требует результатов. Мастер-класс «Ход Дум» — это 60-минутная игровая симуляция, где вы безопасно отработаете управление потоком создания ценности: приоритизацию, WIP-лимиты, реакцию на срывы и срочные запросы — без риска для реальных проектов. За один раунд вы пройдёте цикл доставки ценности от идеи до запуска, увидите, как переключения контекста «съедают» скорость, и получите готовый фреймворк для внедрения лимитов незавершённой работы. Минимум теории, максимум практики: разберём ваши решения в реальном времени и типичные ошибки начинающих тимлидов. После игры — 15–30 минут на обсуждение инсайтов и сложных игровых кейсов.

Описание: Когда команды работают по разным правилам, руководитель быстро становится единственной точкой синхронизации: статусы приходится собирать вручную, риски всплывают поздно, проекты буксуют, одинаковые проблемы решаются каждый раз заново, а бизнес не получает достаточной прозрачности. В докладе на реальном кейсе группы Рунити разберу, как мы перевели разрозненные подходы в единую систему работы: описали флоу, ввели общие критерии оценки, договорились о минимальном наборе метрик и стандартизировали ведение проектов так, чтобы процесс помогал командам, а не превращался в бюрократию и микроменеджмент.

Тезисы: Как понять, что проблема уже не в отдельных людях, а в отсутствии системы. Почему стандартизация не должна начинаться с регламентов. Какие метрики действительно помогают руководителю, а какие только создают иллюзию контроля. Как метрики помогают коммуницировать с бизнесом Сопротивление внедрению: почему команда боится метрик и стандартов. Кейс Рунити: как мы пересобрали флоу работы и единые критерии оценки. Ошибки внедрения: почему нельзя измерять все сразу. Результаты: что изменилось после стабилизации процесса. Чек-лист практик внедрения процессов.

Я расскажу про то, как мы отладили работу команды через временные должности на спринт. Объясню почему это тяжело, но нужно делать. Нам это помогло поднять скорость на 50% без потери в качестве и снизить негативную обратную связь от заказчика и соседних отделов почти до нуля.

Доклад будет полезен, если у вас маленькая команда, и вы не можете позволить её расширение

Мы делаем ecom pharm проект, который входит в топ-8 проектов в РФ, с командой меньше 40 человек.

В эпоху турбулентности на рынке IT важно уметь реорганизовать состав команды, чтобы оставаться на плаву и сохранять контроль над качеством. Мы разберем с вами 2 реальных кейса из моего опыта, в которых я интегрирую в свою команду новую команду с продуктом целиком как с людьми так и без людей.
Я поделюсь как успешными, так и не очень успешными управленческими решениями, дам рекомендации, как принимать новый продуктовый контекст, как не потерять качество при росте нагрузки и как сделать объединение команд управляемым процессом, а не стихийным бедствием.

Большинство метрик в IT не ускоряют разработку, а создают иллюзию контроля и усиливают локальную оптимизацию. В докладе будет показано, как идеи Теории ограничений Элияху Голдратта применяются к разработке ПО и какие метрики действительно помогают сокращать сроки поставки.

Мы разберём Lead Time, Cycle Time, очереди и WIP, покажем, как находить системные ограничения и улучшать поток работы без давления на команды и «гонки за показателями».

Доклад основан на практическом опыте внедрения метрик потока в реальных командах.

Мы все постоянно сталкиваемся с ощущением, что ИТ-команда работает на износ, а важные задачи всё равно делаются мучительно долго, и мы не можем объяснить бизнесу, почему так. На воркшопе мы постараемся дать конкретный ответ: часто проблема не в людях, а в невидимых (до поры до времени) блокерах в процессе. Я научу, как сделать эти заторы видимыми с помощью данных, которые у вас уже есть. Это поможет перестать гадать сроки на кофейной гуще и ругаться, а начать конструктивный разговор с бизнесом на языке фактов и данных. После мастер-класса слушатели смогут сразу посмотреть на свой проект под новым углом и найти точки для быстрых улучшений.

Приглашаем поучаствовать в бизнес-триллере «Никогда такого не было и вот опять». Или по-простому «Игра по управлению рисками». Эта игра - погружение в реальность, где на примере проектных кейсов вы глубоко прочувствуете на практике, как планирование и управление рисками превращают хаос в уверенную работу. В командах вам предстоит реализовать проект - "построить" светлое будущее из лего и не забыть при этом учесть все риски. Теория остается за дверью - всё будет по-настоящему!

Многих сильных инженеров повышают в тимлиды — и они продолжают работать как инженеры, только теперь ещё и за команду. Расскажу про антипаттерн «герой-одиночка»: откуда он берётся, как распознать его в себе и в команде и три фреймворка, которые помогают из него выйти. Будет полезно тимлидам в первые годы роли и синьорам, которые думают о переходе в менеджмент.

Весь мир активно использует ИИ в любых сферах, зачастую избыточно усложняя процессы ради автоматизации и хайпа, при этом забывая о соотношении ценность-стоимость. В процессе работы вижу, что не всегда используются простые и действенные инструменты, которые позволяют быстро и эффективно решить типовые задачи малыми усилиями - без использования токенов).

На основе опыта выпуска сложного продукта (СУБД Pangolin) покажу как, не теряя связь с миром ИИ, мы упростили сами себе жизнь перед дедлайном.

На воркшопе мы исследуем тему "насколько я взрослый как руководитель", посмотрим, как сейчас выстроены отношения с сотрудниками, и найдем способы выстраивать с ними отношения из позиции "я взрослый и ты взрослый". Это поможет снизить когнитивную и эмоциональную нагрузку на тимлида и дать членам команды настоящее пространство для развития.

В высокоразнообразных (highly diverse ) командах простого обмена информацией недостаточно — культурные различия в коммуникации, предоставлении обратной связи и принятии решений приводят к тому, что одни и те же знания понимаются по-разному. Эффективное управление межкультурными командами требует осознанного понимания этих различий и целенаправленного использования практик прозрачной коммуникации и инструментов согласования, которые помогают преодолеть разрыв между наличием знаний и их общим пониманием.

На докладе я разберу, как выстраивание эффективного взаимодействия с сервисными подразделениями позволяет превратить потенциальные убытки в кратную экономию.

О чем поговорим: • Как найти точки синергии там, где обычно видят только границы зон ответственности. • Как выстроить взаимодействие с сервисными подразделениями таким образом, чтобы передача результатов работ на сервис прошла бесшовно. • Разбор реальных кейсов: как совместная работа привела к быстрой передачи на сервис, выбор лучшего решения и даже к экономии десятков миллионов рублей.

Практическая польза: Вы поймете принципы построения эффективного взаимодействия с другими подразделениями. Мы разберем, как выходить за рамки узких задач и переходить к формату Win-Win, где сотрудничество приносит измеримый результат не только вашему отделу, но и всей компании.

• Event Storming: когда IT и бизнес перестали нуждаться в переводчике Как визуальный язык помог командам договариваться без бесконечных созвонов и согласований.

• Как научить ИИ писать сценарии встреч, которые готовы к использованию (и почти не требуют правок) ИИ берёт на себя чистовик, фасилитатор сосредотачивается на смыслах и живом ведении встречи.

• Тимлид — не единственный фасилитатор: как вырастить эту компетенцию в команде без найма Внутренняя школа фасилитации для менеджеров и техлидов: 16 выпускников, 50+ встреч, руководители перестали быть бутылочным горлышком.

• Чек-лист «5 признаков, что команда разучилась договариваться» Короткая диагностика, которую можно провести с командой на следующей ретроспективе.

Делюсь своим десятилетним опытом взаимодействия с заказчиками на всех этапах жизненного цикла разработки програмного продукта: идея, непосредственно разработка, поддержка созданного и развернутого решения.

Ответим на следующие вопросы: - Как эффективно выстроить взаимодействие и коммуникации с заказчиком? - Как научиться слушать и понимать заказчика? - Как справляться с изменениями требований? - Как эффективно организовывать рабочий процесс вокруг согласования документов? - Как нивилировать негативные последствия смены контактных лиц на стороне заказчика? - Как быть в кризисных ситуациях?

Поговорим также о том, что вообще является залогом хороших взаимоотношений и взамопонимания с заказчиком.

Руководитель проекта часто оказывается «буфером» между бизнесом, который говорит на языке дедлайнов и метрик, и разработкой, мыслящей архитектурой и ограничениями. Разрыв в терминологии и ожиданиях приводит к циклическим доработкам, срыву сроков и выгоранию команд. Проблема не в отсутствии коммуникации, а в отсутствии единого языка и структуры передачи требований.

В докладе я разберу основные проблемы взаимопонимания и предложу как делать то, что нужно бизнесу, а не то, о чем он говорит и тогда когда нужно, а не тогда, когда просят.

В моей практике внедрение этих инструментов сократило количество итераций на уточнение ТЗ с 5 до 2, уменьшило время на согласование требований на 40–60% и позволило закрывать задачи с первой попытки в 8 из 10 случаев.

До сих пор во всех сферах устраивают встречи и обучающие вебинары с говорящими головами. В таких форматах слушатели усваивают до 20% информации.

Если человек не просто слушает и смотрит, а ещё и делает, то он запомнит до 90%.

Делать тоже можно по-разному: через силу, потому что надо, заставили. В итоге за час устанешь на день вперёд.

Техника проведения обучающих встреч, по которой я готовлю и провожу тренинги, вовлекает взрослых людей как детей, и позволяет осваивать новый навык с интересом. После таких воркшопов участники уходят заряженные на рабочие свершения, а не обессиленные, как после очередного созвона.

ОБУЧЕНИЕ ЧЕРЕЗ РАЗВЛЕЧЕНИЕ

Эта методика одинаково вовлекает топ-менеджеров, собственников компаний, рядовых сотрудников и незнакомые коллективы. Она построена с использованием фасилитационных техник, тренировки творческого состояния, нейробиологии и уровня энергии команды.

В методологии сочетаются: Фасилитация Нейробиология Тренировка творческих состояний

Доклад будет полезен тем, кому знакомы эти ситуации:

⇨ Участники молчат на встрече, у них нет идей и вопросов ⇨ Все с выключенными камерами и на бегу ⇨ Говорит только автор обучения ⇨ Все идут на вебинар как наказание ⇨ Воркшопы затягиваются ⇨ 2 часа о чём-то поговорили и нет ощущения, что что-то запомнили ⇨ В конце все очень устали

Доклад будет полезен тем, кто хочет на своих обучениях такой результат:

✔ Вовлекается каждый в комфортном для себя формате ✔ Участники сами предлагают решения ✔ Все с включенными камерами (если вы в онлайне) ✔ Воркшопов ждут и собираются на них как на праздник ✔ За то же время успеваете очень много, и в конце есть понимание, чему научились ✔ Встречи не задерживаются, проходят как было заявлено: если час, то ровно час ✔ За счёт грамотно выстроенной динамики в конце встречи у участников подъём и ощущение, что время пролетело незаметно ✔ Даже незнакомые участники уже после первой встречи чувствуют по отношению друг к другу интерес и тепло, и ощущают себя командой

Слушатели получат готовую методологическую схему проведения внутренних и смешанных воркшопов и поймут, как использовать ресурс собственной команды на 100% без привлечения дорогостоящих внешних консультантов.

Цена несказанного: как подразумеваемые договоренности убивают проекты и отношения, и почему «невысказанное соглашение - это будущий конфликт». Ловушка правоты: почему понятия «правильно» и «неправильно» не существуют без общей цели, и как объединить команду вокруг единого результата. Как заменить давление на влияние, а ультиматумы «ты должен» - на приглашение к диалогу, чтобы исключить саботаж. Позиция «Я окей — Ты окей»: как выстраивать диалог на равных и соблюдать ролевые границы, даже если вы общаетесь с позиции руководителя. Экологичная обратная связь: техника , которая позволяет корректировать работу и поведение людей, не разрушая их самооценку и мотивацию.

В продуктовых командах, кроме непостредственно разработки, есть ещё продакты, саппорт, дизайнеры. Несмотря на то, что они хотят от разработки выполненных задач, обратная коммуникация, когда разработка сама выдвигает ожидания, также очень важна. В своём докладе я покажу, как можно вести такой диалог конструктивно и без претензий друг к другу.

Расскажу про то как управлять и развивать продукт в условиях кросс командного взаимодействия и постоянной конкуренции между задачами ИТ, Бизнеса, Операций и Коммерции

• Как создать единую измеримую цель, которая помогает нескольким командам принимать решения в интересах общего результата, а не локальных метрик.
• Lightweight-договоренности о владении и эскалации вместо бесконечных согласований и споров о границах ответственности.

Техническая коммуникация — набор практик, методик и артефактов, позволяющих передавать технические знания внутри команды и за ее пределы. Традиционно к артефактам технической коммуникации относят документацию, обучающие курсы и учебные материалы.

Казалось бы, все эти вещи полностью находятся в сфере умений ИИ: в 2026 нам наконец-то не нужно писать все это вручную.

Но хорошие практики технической коммуникации применимы и к тем аспектам коммуникации, которые пока не подхвачены ИИ, например:

• короткая письменная коммуникация в мессенджерах и почте;
• устное рабочее общение и внутрикомандные презентации;
• описания тикетов в багтрекере;
• и, конечно же, ИИ-промпты.

Основными хранителями практик технической коммуникации традиционно являются технические писатели. Это вполне логично, ведь техническая коммуникация — естественно возникающее в любой компании надмножество технической документации.

Из этого следует неожиданный, но вполне резонный вывод, что лучшие практики технической документации неожиданно применимы и к аспектам внутрикомандного общения, перечисленным выше. С их помощью все эти акты коммуникации можно сделать емче, эффективнее и безошибочнее.

Об этом и будет мой доклад.

— Типичные конфликты: ТЗ против реалий разработки, «мы так не делаем», «у нас нет времени». — Как говорить на одном языке: артефакты, форматы коммуникации, договорённости, которые реально работают. — Как превращать аналитику в союзника команды разработки, а не в «поставщика задач сверху».

Кросс-командные коммуникации в больших IT-продуктах ломаются не только из-за процессов, но и из-за различий в том, как люди воспринимают информацию, реагируют на изменения и принимают решения. В результате команды теряют время на бесконечные согласования, конфликты и скрытое сопротивление.

В работе над внутренней GenAI-платформой банка мы постоянно взаимодействуем с десятками сервисов и команд одновременно. В такой среде аналитику и тимлиду важно понимать не только процессы, но и человеческую архитектуру организации: кто влияет на решения, кто ускоряет изменения, а кто создаёт сопротивление.

На мастер-классе мы разберём модель «корпорация как школьный класс». Через знакомые роли — староста, отличник, хулиган, тихоня, бунтарь-умник — участники научатся распознавать коммуникационные роли внутри команд и строить Communication Role Map для реальных рабочих ситуаций.

Токсичный руководитель способен разрушить не только атмосферу в команде, но и здоровье, мотивацию и карьеру сотрудников. В докладе разберём четыре самых распространённых типа токсичных начальников — психопат, нарцисс, макиавеллист и садист — их методы воздействия и механики манипуляций. Участники получат практические инструменты: как распознавать опасные паттерны поведения, защищать свои границы, сохранять эффективность команды и понимать момент, когда ситуацию уже невозможно исправить. Каждый уйдёт с готовыми чек-листами действий и набором фраз, которые можно использовать уже на следующем совещании.

Почему истории работают сильнее инструкций, в каких ситуациях они помогают команде лучше понять задачу, принять изменения и увидеть общий контекст. Участники посмотрят на рабочие истории как на практику управления: от постановки задач и объяснения решений до формирования ценностей, внедрения изменений и формирование стратегии. Это прикладной разговор для тимлидов, менеджеров и всех, кто работает с командами: как говорить так, чтобы вас слышали, понимали и двигались к результату.

• всегда смотрите на свои процессы целиком, даже если чините конкретный участок. Локальные оптимизации – не всегда эффективны
• подстраивайте процессы под команду, а не команду под процессы
• не замалчивайте проблемы, общайтесь с людьми – это не страшно. Страшно – не общаться
• зачастую люди хотят сделать хорошо, и если вы им поможете – выиграют все
• выходите за рамки ваших должностных инструкций, меняйтесь и меняйте

Главный навык, который появится у участников - это способность даже в сложных разговорах вдумчиво формулировать наиболее выгодный ответ, а не выдавать тот, который первым пришел в голову.

1. На практике типичных для отрасли ситуаций разберем, как замечать эмоции в разговоре и управлять эмоциональным фоном диалога так, чтобы эмоции работали на ваши результаты и отношения с собеседником, а не против них.

2. Смоделируем те самые ситуации, когда «о таком вообще то не принято говорить», научимся поднимать неудобные темы и потренируемся структурно доносить свои ожидания до других, чтобы вас понимали именно так, как вы хотели.

3. В формате живого диалога потренируемся общаться под давлением. Поймем, как анализировать природу давления и работать с ним так, чтобы в результате разговора сохранить свой авторитет и минимизировать риски на будущее.

4. Немного побудем на стороне зла – изучим мозг манипулятора изнутри. На примерах разберем, как манипулятор вкладывает подтекст в безобидные ситуации и извлекает выгоды для себя. Это поможет лучше видеть, когда такую структуру применяют в жизни по отношению к вам, и не идти на поводу у манипулятора.

5. Соберем навыки работы с эмоциональным фоном, неудобными вопросами и своими ожиданиями, давлением и манипуляциями в единую гибкую систему управления разговором. В конце цикла участники научатся оценивать эффективность приемов для их ситуации в разговоре, видеть риски и возможности изученных приемов.

На тренинге разберём, что такое источники влияния в группе: почему одни люди легко задают вектор и получают поддержку, а другие упираются в сопротивление?

Шаг за шагом, через диагностические упражнения мы исследуем все 7 источников влияния и увидим, что еще возможно, вместо эскалации, давления, запугивания, подкупа и манипуляций.

Что по итогу: создадите свой личный профиль лидера и будете понимать на что можете опираться в работе уже сейчас, а где у вас наиболее перспективные точки роста.

В докладе я разберу ключевое заблуждение: будто размер зарплаты — главный инструмент удержания и мотивации персонала. Опираясь на двухфакторную теорию Фредерика Герцберга, рассмотрим 10 ключевых факторов удовлетворённости, разделённых на гигиенические и мотивационные.

Слушатели узнают, какие типичные ошибки допускают руководители, когда недооценивают или гипертрофируют гигиенические факторы. Особое внимание — тезису: сотрудник оценивает все гигиенические факторы в совокупности, и ни один оклад не компенсирует токсичный климат, неудобное рабочее место или разрушительный стиль руководства. В то же время мотивационные факторы не нужно внедрять все сразу: при грамотной диагностике достаточно одного‑двух рычагов, чтобы заметно повысить удовлетворённость и продуктивность. Отдельный блок посвящён ситуации, когда у вас нет власти, но есть ответственность за команду — разберём, как тимлиду с ограниченными ресурсами убеждать руководство.

В докладе приведу примеры кейсов из практики и покажу как с помощью теста Герчикова определить индивидуальный вектор мотивации каждого сотрудника, чтобы перестать мотивировать «по инструкции» и начать работать с людьми как с разными.

Наставничество принято считать безопасной территорией: есть опытный сотрудник, есть новичок, есть передача знаний — что может пойти не так?

В моём случае — почти всё.

Это история не про «успешный успех», а про ошибки, сопротивление, эмоциональные качели и попытки разобраться, где заканчиваются «особенности поколения», а где начинаются управленческие провалы наставника.

1. Объединить потребности команды в развитии с потребностями бизнеса с минимальными затратами и максимальным выхлопом
2. Решение - Хакатон, Research Arena и др.
3. Как решали/внедряли - мотивация сотрудников, нахождение потенциальной темы от бизнеса, работа с рисками
4. Итоги - +- подходов/инструментов (технические, мотивационные), ошибки при внедрении (недостаточность мотивации, проблемы с данными, минимальное количество ресурсов)

• О рынке подбора IT-специалистов в 2025/2026
• ИИ в найме: автоматизация сопроводительных и входящих писем
• ИИ-помощники кандидатов при собеседовании
• ИИ-инструменты для подбора специалистов
• Какую пользую и риски несет ИИ для бизнеса

Предоставим статистику, примеры, как используют ИИ соискатели при поиске и отклике и подготовке к собеседованию.

Какие инструменты используют соискатели при прохождении собеседования.

Покажем то, как сейчас соискатели пытаются попасть в компанию.

Доклад будет полностью практическим.

Вы видели десятки докладов про онбординг и прямо сейчас хотите нажать Skip Tutorial. Не нажимайте. Этот доклад – не очередной чеклист первого дня.

В команде поддержки IT-продукта я построила структурированный онбординг: теория, практика, "экзамен", контролируемая работа и только потом – самостоятельность. 3–4 недели до первой заявки. При этом в других командах новичков бросают в реальные задачи с первого дня – и это тоже работает. Но только в правильном контексте.

В докладе разберём: - Зачем онбординг вообще нужен обеим сторонам - Что в нём обязательно должно быть независимо от формата - Как выбрать подход – и почему это вопрос контекста, а не привычки

Переход на позицию руководителя команд такого же или более высокого уровня может представлять собой настоящий challenge даже для опытных руководителей и тимлидов, имеющих солидный профессиональный уровень и значимый послужной список. Конечную проблему можно обозначить так: вы были топ-перформером в прошлой компании, но при переходе в новую команду огромная асимметрия знаний между вами и людьми в новой компании по полгода и более держит вас в середнячках или того хуже - в кандидатах на вылет. Ваша адаптация в новой среде существенно затягивается, и дело здесь может быть не только в уровне новой команды. Часто практика адаптации тимлидов различных уровней не поставлена в компании на системные рельсы, делается от случая к случаю по принципу AS IS (делаем как можем и как умеем) и имеет длинные и непредсказуемые сроки реализации (от месяца до девяти месяцев). Руководители же тимлидов и пиры часто не располагают достаточным бюджетом времени на системную передачу знаний и обучение. Для условно уникальных позиций (например, CTO AI стартапа) говорить о системной практике адаптации и вовсе крайне трудно, поскольку она не носит массового характера и «золотой стандарт» попросту отсутствует. Новая среда может предоставлять весьма ограниченный объем помощи в адаптации в новой команде для ее нового руководителя. Принципы самоадаптации могут позволить не только упростить адаптацию в новой команде и сделать ее более предсказуемой и обозримой по срокам, снизить риски менеджерского фиаско, но и де-факто позволяют в условиях ограниченной внешней помощи во многом взять этот процесс в собственные руки. В докладе на основе многократного личного опыта перехода teamlead=> teamlead, а так же team lead => CTO расскажу, какие практики самоадаптации можно применять, чтобы повысить эффективность адаптации и осуществлять вход в новые команды более просто.

Увольнение часто воспринимается как неприятный финал, хотя на деле это просто ещё один сложный этап, который можно пройти комфортно. В докладе я покажу, как открытые разговоры, регулярная обратная связь и понятные договорённости помогают сделать расставание честным, предсказуемым и безопасным для сотрудника и компании. Разберём практики, которые снижают количество внезапных увольнений, помогают возвращать сотрудников из зоны просевшего перформанса и убирают лишний шум из сложных разговоров.

В рамках данного доклада вы узнаете:

• Как не потерять команду, когда изменения становятся новой нормой • По каким сигналам понять, что команда уже работает на пределе • Какие действия руководителя помогают сохранить мотивацию, доверие и темп работы • Какие ошибки в коммуникации и управлении чаще всего разрушают команду в период перемен • Какие простые практики помогают пройти через турбулентность без потери ключевых сотрудников

В докладе расскажу, где искать хороших сотрудников, чем их заинтересовать, и как нанимать и онбордить, чтобы быстро не потерять

Помните советский фильм «Большая перемена», где Нестор Петрович приходит учителем в школу, но в его классе находятся не дети, а уже взрослые работающие люди. Что он делал неправильно? Почему нельзя обучать взрослых как детей? Для создания эффективной команды руководители вынуждены проходить через непрекращающийся процесс собеседований, найма, адаптации и обучения сотрудников. На каждом этапе возникает масса сложностей, с которыми приходится справляться. В своем докладе хотим рассказать о проблемах обучения новых сотрудников и сотрудников с опытом работы, инструментах для их решения и «красных флагах», на которые надо обращать внимание в процессе обучения сотрудников.

Я расскажу как мы в Контуре подбираем и взращиваем менеджеров разработки, а так же с какими сложностями сталкиваемся на этом пути. На нашем примере покажу, какие инструменты применимы не только в бигтехе, но и в совсем небольших компаниях. А на закуску - какой навык сейчас наиболее востребован для управленца и как его развивать.

Увольнение редко становится проблемой в день разговора. Обычно сложности начинаются значительно раньше: ожидания не зафиксированы, обратная связь дается нерегулярно, а решение постепенно превращается из управленческого в эмоциональное. В результате увольнение становится неожиданностью для сотрудника, источником напряжения для команды и риском для компании.

В докладе я покажу увольнение как управленческий процесс: от первых сигналов и работы с ожиданиями до принятия решения, подготовки разговора и коммуникации с командой после расставания. Разберем, как отличать проблемы навыков, мотивации, роли и ценностей, когда стоит инвестировать в развитие сотрудника, а когда честнее принять решение о завершении сотрудничества.

Отдельно обсудим практические инструменты, которые помогают сделать решение более прозрачным и проверяемым: фиксацию ожиданий, работу с фактами и использование AI для структурирования информации при подготовке сложных кадровых решений. После доклада у слушателей останется понятная модель принятия решений, которую можно применять в работе уже на следующий день.

Я расскажу: с какими эмоциями сталкивается руководитель в своей работе, как эмоции руководителя влияют на его работу, почему руководителю важно развивать эмоциональный интеллект, как работать с эмоциями сотрудников

Доклад о найме в современных реалиях, когда кругом кандидаты, которые преукрашивают и завышают свой опыт, ради прохождения отбора на следующий этап собеседования. Но ведь все это не просто так, их целенапрпавленно этому обучают и учат как отвечать на собеседования с HR, чтобы устроиться на работу. Да, таковы современные реалии, но с этим не надо мириться, а надо научиться выявлять таких кандидатов на ранних этапах, чтобы не допустить их до трудоустройства. Я расскажу как можно выявить их, какие вопросы задавать им, и как можно отсечь их после первого собеседования. Интересно? Тогда приходите на доклад!

Расскажу о том, как фрод-сотрудники и кандидаты изменили наш процесс найма и адаптации: - Какие бывают уловки со стороны кандидатов - Что мы изменили в процессе найма: методы оценки, которые помогают вычислить обманщика руководителю и HRу - Как HRу защититься от фродеров: меняем внутренние нормативные акты - Остаемся в правовом поле, сокращаем время подбора и сохраняем лояльность к компании со стороны кандидатов с реальным опытом

Этот доклад — про мой личный опыт адаптации в разных командах и про то, как онбординг может либо помочь человеку вырасти, либо годами поддерживать ощущение «я здесь случайно».

Я покажу три разных этапа своей работы: от полного хаоса без нормального погружения и понятных ориентиров до команды, где были ментор, системный онбординг и регулярная поддержка.

Формально всё везде выглядело нормально: задачи делались, ревью проходились, испытательный срок закрывался досрочно. Но внутри всё это время могло жить ощущение, что ты ничего по-настоящему не понимаешь, просто хорошо делаешь вид.

Сейчас я на другой стороне: в роли тимлида я слежу за тем, как проводить онбординг новеньким ребятам в своей команде. И мне важно не вырастить у них "синдромом самозванца".

Поговорим о том:

как хаотичный онбординг усиливает синдром самозванца; почему “вот задача, разбирайся” — не обучение; как выглядит сотрудник, который вроде справляется, но боится сложных задач; какие практики реально помогают людям расти быстрее и увереннее.

В докладе будет много реальных ситуаций, ошибок, выводов и практических инструментов, которые можно унести в свою команду уже на следующий день.

Рано или поздно любой руководитель сталкивается с вопросом: сотрудника нужно увольнять или ещё можно спасти ситуацию?

На словах решение кажется простым. На практике же одна "неправильно поставленная запятая" может стоить команде мотивации, доверия, производительности и даже других сотрудников.

В докладе разберём, как принимать кадровые решения не на эмоциях, а через оценку влияния сотрудника на систему команды.

→ Какая ситуация сейчас происходит на рынке вакансий → Основные площадки, где можно искать кандидатов даже из из компаний конкурентов → Как получать каждый день подборку лучших резюме на рынке → Как удерживать людей на основе их мотивации?

Каждому нужна мотивация. Даже разметчику.

Мы расскажем, как построили систему повышения квалификации, которая превращает низкоквалифицированного сотрудника в ML‑специалиста (и что из этого вышло).

Вы узнаете:

как сделать карьерный путь прозрачным и мотивирующим без дорогих курсов;

почему выросший сотрудник — это риск ухода, и как мы с ним работаем;

какие принципы можно масштабировать на любые «бесперспективные» позиции в IT.

Без абстракций — только наш кейс, цифры и живые выводы для тимлида.

Проект - поиск работы. В докладе ожидается несколько инсайтов! Не будет про " как составить свое резюме и подготовиться к собеседованию". Будет про " как тебя видит рекрутер и как прорываться через этапы собеседований".

“Нам предстоит неприятный разговор…” - услышав эти слова от руководителя, сердце сотрудника цепенеет и по спине может начать идти холодный пот.

Нередко именно такими словами начинается путь к расставанию с сотрудником.

Увольнение - штука неприятная и болезненная, особенно если происходит не по желанию специалиста. Но задумывались ли вы когда-нибудь, как во всём этом чувствует себя руководитель?

Что если у руководителя тоже есть свои страхи и переживания в таких ситуация?

На выступлении поговорим о том, как подготовиться к разговору о расставании с сотрудником, как вести себя, если сотрудник не принимает новости об увольнении и как не попасть в ловушки руководителей во время увольнения сотрудников.

Сегодня многие руководители сталкиваются с одними и теми же вызовами: нехваткой квалифицированных специалистов, высокой конкуренцией за кадры и сложностями в формировании сильных команд. При этом университеты зачастую воспринимаются исключительно как источник стажеров, хотя на практике именно там формируется будущий кадровый резерв компаний, включая специалистов с лидерским потенциалом.

В рамках доклада будет рассмотрено, как взаимодействие бизнеса и университетов позволяет руководителям находить мотивированных сотрудников раньше выхода на рынок труда, снижать затраты на адаптацию новых специалистов и формировать команды, ориентированные на долгосрочное развитие внутри компании. Особое внимание будет уделено ожиданиям современных студентов, их взгляду на карьерный рост, корпоративную культуру и работу в командах.

Доклад основан на личном опыте участия в проектной деятельности, руководстве студенческими командами и взаимодействии с представителями бизнеса. Слушатели получат взгляд на проблему со стороны нового поколения специалистов и практические идеи по выстраиванию эффективного сотрудничества между университетами и работодателями.

Вы сталкивались с тем, что команда выросла до 15+ человек, фичи разрабатываются параллельно, а время от идеи до релиза всё равно ползёт? Люди начинают ждать друг друга, согласования «чей бэкенд?», «чей слот?» съедают до трети времени, а скорость падает. Мы через это прошли - сначала в мобильной команде, потом при объединении с вебом.

Главный механизм, который перевернул нашу разработку - это фича-лидство. Это когда роль лидера не закреплена за человеком навсегда, а передаётся как шляпа от фичи к фиче. Фича-лидом может стать разработчик, тестировщик или дизайнер. Именно это снимает главное ограничение тимлида - быть единственным, кто может вести сложные задачи. Я расскажу, как мы слепили потоковую структуру и фича-лидство в одну работающую связку, и она реально убрала бутылочные горлышки. Мы пошли на серьёзный, даже рискованный шаг. И это сработало: новый продукт в жёсткие сроки в параллель с адаптацией к новым ценностям. И да - никто не уволился.

Что ломается первым, когда команда растет в 5 раз? На каждом этапе разное - доверие, процессы, контекст. Рост это не просто нанять больше людей. Это последовательная замена систем. Я расскажу, как мы вырастили команду, объединили с другой и еще раз вырастили через игры вместо скандалов, схемы вместо бюрократии и одну договоренность за баром с техлидом.

Кажется, что рост команды автоматически масштабирует систему. Но на практике после 30–50 человек часто начинает ломаться то, что раньше работало «само собой»: передача контекста, коммуникации, инициативность сотрудников и базовые процессы. Особенно когда вокруг постоянные изменения, давление бизнеса и фриз найма.

Поговорим о том, почему организации начинают незаметно откатываться обратно в модель «маленькой команды», и как лидерство и работа с контекстом становятся главными ограничениями роста.

Руководители среднего звена сегодня находятся в системном дефиците: компании жалуются на нехватку лидов, но внутри организаций они также не появляются в нужном количестве.

При этом сильные специалисты часто не переходят в управление, а действующие руководители застревают в операционной нагрузке и не выращивают себе замену.

⸻

О чём поговорим

Это модерируемая дискуссия о системных причинах, почему выращивание руководителей в компаниях не работает или работает нестабильно.

Обсудим:

• почему сильные специалисты не становятся руководителями
• почему тимлиды не выращивают себе замену
• как операционная нагрузка блокирует развитие лидеров
• почему компании продолжают зависеть от внешнего найма
• какие системные ограничения мешают появлению новых руководителей

⸻

Формат

Case clinic / дискуссия с разбором реальных кейсов участников.

Участники:

• приносят свои ситуации
• обсуждают управленческие тупики
• вместе выявляют повторяющиеся паттерны
• сравнивают разные подходы к выращиванию лидеров

Роль ведущего — структурировать обсуждение и выделять системные причины проблем.

⸻

Результат для участников

• понимание причин, почему выращивание руководителей не работает
• набор типовых управленческих паттернов
• новые гипотезы о развитии лидеров внутри компаний
• идеи для изменения собственной управленческой практики

Мой доклад для тех, кто уже столкнулся или вот-вот столкнётся с ростом, масштабированием. Либо когда из одного продукта вырастают в экосистему, появляется несколько платформ, десятки команд и сотни зависимостей. В этот момент классические процессы перестают работать: теряется предсказуемость, команды начинают конфликтовать за ресурсы и приоритеты, а управление превращается в постоянное «тушение пожаров». Я расскажу, как с этой сложностью работать не через усложнение процессов, а наоборот через их упрощение. Покажу практическую модель выстраивания полного цикла от идеи до релиза в условиях экосистемы, где одновременно развивается 60+ компонентов и работают сотни людей.

Участники вынесут из выступления не теорию, а применимый подход: поймут привычные процессы ломаются при масштабировании, где на самом деле рождается хаос и как его убрать, как управлять зависимостями между командами и при этом сохранять скорость. Я поделюсь инструментами, которые помогают повышать предсказуемость без бюрократии и выстраивать синхронную работу команд вместо конкуренции. Скорее всего они могут увидеть лишнюю сложность в своих процессах и понять, как их упростить. Появляется понимание, что даже самые сложные продуктовые системы можно сделать управляемыми и понятными, если правильно спроектировать процессы.

Расскажу кейс, когда при реструктуризации на проекте оказались новички и «старички». При том, что «все хорошие», поставленные задачи не выполнялись, а проверенные управленческие решения «не взлетали». Расстановка задач, назначение ролей и даже установка регламентов не делала группу профессионалов командой. Все симптомы указывали, что проблемы глубже формального изменения в процессах.

Мой доклад про управление не людьми, а отношениями c ними и между ними, и про цену, которую мы платим, когда этого не замечаем. Про атмосферу в команде, которую можно наладить без бюджета и приказов

«Когда я начинала этот проект, я не знала 70% ответов. 130 витрин, 66 отчётов, никакой документации. Срок — 10 месяцев, хотя бенчмарк — 2–4 года. И это самое честное, что я могу сказать про управление в условиях неопределённости.»

За 40 минут я расскажу:

Как говорить заказчику «мы подумаем, но ничего не обещаем» — и не потерять его доверие.

Три типа людей, которые встречаются в каждом сложном проекте («молчун», «отшельник», «звонкий парень») — и конкретные стратегии для каждого.

Почему «начать с лёгкого» — почти всегда ловушка, и как матрица с 7 критериями помогла нам нарезать скоуп без крови.

Бонус: сравнение двух моих проектов — с сильной командой профессионалов и с командой из джунов. Когда «идём от сложного» работает, а когда нужны «маленькие победы».

PM — он в первую очередь помогатор. И на старте занять эту роль не стыдно. Приходите — покажу, как.

Кому точно стоит прийти Вы PM или TPM в DWH/Data-проектах

У вас в команде или стейкхолдерах есть люди, с которыми сложно договориться

Вы входите в проект, где много неизвестного, а сроки уже горят

Совмещение обучения в ВУЗе и работы. Плюс и минусы. Переход от разработчика к тимлиду. Дьявол кроется в деталях. Смена технологического стека. Сжатые сроки + новый проект. Кто я: тимлид или техлид? Расстановка приоритетов + рефлексия. Смена команды: формирование группы разработчиков. А кто же будет делать задачи? Расстановка сил в коллективе, отточенная практикой. Все делают всё, мини-группы или...? А если сеньоры уволятся или писать ли код тимлиду?

Как диагностировать выгорание сотрудников и с чем я столкнулись, когда проводила свое исследование выгорания у банковских сотрудников. Зачем нужна диагностика и в силах ли тимлиды что-то изменить? Наиболее "выгорательные" точки в организации и что с ними можно делать.

▪️Клиенты - внешний контур:  Как «чтение» эмоций клиента помогает закрывать сложные сделки. Почему высокий EI - это главный драйвер роста LTV и лояльности в B2B/B2C.

▪️Команда - внутренний контур: Как замечать скрытое напряжение в команде до того, как сотрудник положит заявление на стол. EI как инструмент удержания сильных специалистов.

▪️Лидер - иммунитет к выгоранию: Как вовремя сканировать свое состояние и понимать маркеры «я на грани». Инструменты восстановления.

▪️Эмоциональный тайм-менеджмент : Как не бороться со своим настроением, а использовать его. Подбор задач под эмоцию: почему легкая злость идеальна для поиска информации, грусть - для диагностики проблем, а радость - для креатива и мотивации команды.

Фреймворков внедрения изменений — сотни. Они учат "как". Но ни один фреймворк не даст вам главного — веры в собственную стратегию, когда вокруг все говорят "нет".

Мой доклад — не про очередную схему. Мой доклад — про то, как распознать правильную стратегию, когда никто вокруг её не видит, и иметь смелость довести её до результата, который говорит сам за себя.

Когда человек в команде «выгорает», тимлид обычно делает одно из трёх: снижает нагрузку, отправляет в отпуск или предлагает поговорить с психологом. Иногда помогает. Чаще — нет. Потому что под словом «выгорание» прячутся принципиально разные состояния с разными причинами и разными решениями.

В докладе — результаты исследования, которое я провёл вместе с социологами: анализ динамики интереса к теме, качественные интервью, опросы. Главный вывод: в большинстве случаев за «выгоранием» стоит не усталость от нагрузки, а кризис смысла — потеря понимания, зачем человек делает то, что делает. Это совсем другая проблема, и «отдых» её не решает. Разберём, как тимлид может отличить одно от другого, и что реально работает в каждом случае.

ТЗ и рабочий код не гарантируют успешное внедрение. Что болит? - вопрос не из медицины.

1) Старый подход к найму сломлен навсегда. Рынок переполнен джуниорами (около 70% откликов), но только 5% из них проходят собеседование, потому что у них нет опыта. Замкнутый круг. Как тогда растить мидлов если на сегодняшний день никто не хочет растить джунов. 2) Дальше будет только хуже (демографическая яма, отток IT-специалистов). Единственная стратегия — перестать конкурировать за мидлов и начать растить своих. 3) Как объяснить бизнесу, что "инвестировать в джуниора" — сравниваем ROI 4) Почему команды боятся стажеров - поговорим о страхах 5) Ошибки наших партнеров при найме стажеров 6) Как вырастить сотрудника за 9 месяцев (от джуна до самостоятельного сотрудника), опыт наших участников

Расскажу о том, как планирование влияет на качество и продолжительность жизни, приведу примеры исследований по теме, которые это доказывают. Детально разберем с примерами: * что такое личное стратегическое планирование; * инструменты работы с планированием; * как ставить цели, чтобы они работали; * как внедрять в жизнь новые привычки; * как проводить чек ап или ревизию целей.

11 лет мы занимались услугами: строили и сопровождали кастомные инфраструктурные платформы для клиентов, а в 2025 году решили двигаться к своему продукту.

В докладе расскажу, как мы переводили сильную DevOps-команду из знакомого нам service delivery в незнакомый product delivery. Главный вызов был не в том, чтобы научить девопсов кодить. Нужно было поменять в наших головах основной вопрос: от "как правильно собрать систему" к "какую работу будет делать наш продукт для нашего клиента".

Покажу реальные управленческие конфликты:

• рабочее демо против воспроизводимого продукта;
• первый клиент как полигон и одновременно ловушка заказной разработки;
• инструменты и архитектура против Jobs to Be Done;
• скорость ведущего инженера против архитектурной строгости CTO;
• ответственность ведущего инженера за код, обещания клиенту, последующие действия и границу поставки.

Это доклад для тимлидов, техлидов и CTO, у которых сильная инженерная команда начинает строить свой продукт или платформу. Слушатели унесут практический набор:

• как отличить рабочее демо от продукта;
• как разделять обязательства перед клиентом, ядро продукта и платные доработки;
• как учить инженеров идти от jobs, а не от инструментов;
• как обсуждать техдолг как управленческий контракт;
• как растить ответственность ведущего инженера без героизации одного человека.

История честная и живая: мы всё ещё в середине перехода. Красивой сказки про идеальную продуктовую команду нет, зато есть работающие управленческие механики.

Привет! Меня зовут Ульяна, я аналитик в крупном банке и занимаюсь внедрением изменений в бизнес-процессы. В своей работе я регулярно сталкиваюсь с сопротивлением пользователей, несогласием и отсутствием готовности к изменениям — даже в тех случаях, когда изменения объективно упрощают работу.

В докладе расскажу о практическом опыте работы с сопротивлением и поделюсь подходами, которые помогают внедрять изменения в сложной организационной среде. Ключевые тезисы: - Сопротивление — это не проблема людей, а естественная реакция на угрозу (потерю контроля, экспертизы или стабильности); - За аргументом «это не сработает» часто стоит страх замены или обесценивания своей роли; - Попытка внедрить готовое решение без вовлечения пользователей усиливает сопротивление; - Совместная проработка решений и тестирование снижают недоверие к изменениям; - Люди быстрее принимают и понимают то, в создании чего они участвовали; - Неформальная коммуникация и работа с прошлым опытом критичны для успешного внедрения.

Пипл-менеджмент часто оказывается одиночным прохождением игры без сохранений: ты пробуешь дать фидбек, делегировать, поддержать выгорающего сотрудника, не утонуть в микроменеджменте и удержать бизнес-результат, а последствия видишь на живой (или уже не очень) команде. Чтобы сделать эту игру кооперативной и повысить шансы на победу, мы в MWS AI создали ЦЭХ.

Центр Эмпатичных Хэдов задумывался как небольшой менторский клуб, который я инициировала как руководитель разработки: не дожидаясь T&D-функции, большой программы сверху или покупки готового курса. Я пришла с идеей и концепцией, заручилась поддержкой HR, и за 9 месяцев клуб вырос в экосистему развития руководителей: курс по базовым управленческим навыкам, два потока участников, выездные интенсивы для senior-лидеров, лабораторию практик и комьюнити, из которого вырастают внутренние менторы и эксперты.

Расскажу, как мы строили ЦЭХ и чего добились: NPS 91, оценка эффективности 9 из 10. Обсудим, почему внутреннее обучение может работать лучше внешнего, как вовлекать скептиков и провокаторов, какие форматы держат комьюнити живым, как не потерять баланс между эмпатией и бизнес-результатом, и что заложить с самого начала, чтобы инициатива не развалилась после первых встреч. А ещё поделюсь готовой рамкой курса и библиотекой форматов, чтобы любой руководитель мог запустить похожую инициативу у себя.

Большинство IT-руководителей сейчас проходят через состояние растерянности, о котором не принято говорить вслух ("не знаю, кто я теперь и куда двигаться"). Новая роль, смена масштаба, выгорание, кризис смыслов - всё это переходы, в которых человек чувствует себя разобранным. Типичная реакция - ускориться, быть высоко функциональным, держать лицо. На силе воли это далеко не всегда работает: человек застревает дольше и принимает решения из тревоги, а не из широкого видения. На этом воркшопе участники получат кросс-дисциплинарную карту пересборки - модель пяти фаз перехода, основанную на психологии, нейробиологии и теории управления изменениями. Они найдут себя на этой карте, разберутся, где застряли и почему, и уйдут с конкретным личным маршрутом. Ключевая идея воркшопа: пересборка - не кризис и не слабость. Это обязательная фаза роста в мире, где изменения стали нормой. Умение проходить её - навык, который можно освоить.

Не жди, пока сгорит: как психология помогает видеть кризис до того, как он станет пожаром

Выгорание в команде - это не внезапный баг. Это технический долг, который накапливается месяцами. Но в отличие от кода, психологические маркеры кризиса часто остаются «невидимыми» до момента срыва.

На этом мастер-классе вы получите авторский инструмент прогнозирования выгорания, основанный на 13 годах работы с тимлидами и научных исследованиях в области психологии личности. Мы разберём, как применять регрессионные модели из академической психологии для предсказания поведенческих паттернов в команде и превращать «интуицию» в диагностируемые метрики.

Что будет: 1. 5 ранних сигналов кризиса: не «человек устал», а конкретные поведенческие маркеры (срыв дедлайнов без объяснений, молчание на ретро, токсичность в чатах, искажение самоотношения, падение эмпатийного отклика) 2. Модель «4 батарейки» для быстрого восстановления ресурсного состояния - своего и команды, помогающий встроить психологическую устойчивость в рабочие ритуалы. 3. Скрипты экстренного 1:1 разговора на случай, если прогноз сбылся 4. Ответы на сложные вопросы

Для кого: тимлиды, руководители команд, HR-партнёры, все, кто управляет людьми в условиях неопределённости.

Что унесёте с собой: готовый инструменты прогнозирования, чек-лист экстренной интервенции и понимание, как отличить выгорание от профнепригодности.

Спикер: Екатерина Камчатова - магистр психологии, практикующий психолог с 14-летним опытом работы с тимлидами в корпоративном секторе, основатель центра психологии и корпоративного развития "БЕРИ МЕНЯЙ", автор исследований по прогнозированию профессиональной компетентности взрослых.

– Почему рост команды часто замедляется даже при увеличении числа сотрудников и улучшении процессов.

– Как возникает «управленческое горлышко»: команда упирается не в людей или технологии, а в способ принятия решений руководителем.

– Почему делегирование само по себе не решает проблему, если структура принятия решений остается прежней.

– Как даже сильная и компетентная команда может оставаться управленчески зависимой от одного центра решений.

– Какие паттерны поведения руководителя незаметно закрепляют централизацию ответственности.

– Почему операционная эффективность команды может расти, но масштабируемость при этом остается ограниченной.

– Как отличить проблемы процессов от системного ограничения, связанного с моделью управления.

– Основные признаки того, что команда достигла управленческого потолка.

– Как действия руководителя влияют на инициативность, скорость решений и автономность команды.

– Подходы к снижению роли руководителя как «узкого места».

Искусственный интеллект ускорил процессы, но не сделал команды устойчивее. Во многих IT-компаниях одновременно растут эффективность, эмоциональная усталость, скрытое сопротивление изменениям и потеря инициативы.

В докладе будет разобрано:

почему сильные команды начинают «выключаться» даже при хороших показателях; как язык руководителя влияет на мышление и инициативу; почему контроль усиливает выгорание; как искусственный интеллект обостряет кризис лидерства; какие управленческие ошибки постепенно разрушают командную среду.

Доклад построен на реальных кейсах, разборе ошибок и практических инструментах диагностики команды. Участники получат прикладные модели, которые помогут снижать сопротивление изменениям, восстанавливать инициативу и создавать более устойчивую систему взаимодействия внутри команды.

Зачем слушать: опытным — систематизировать интуитивно обретенные знания, для тех, кто только собирается — знать, к чему быть готовым выходя на эту дорогу.

По итогу доклада получите: — получите блок-схему по управлению изменениями, — узнаете о наиболее распространенных ошибках и провальных кейсах — поймете, где недоработали вы, а где все было обречено на провал изначально — научитесь выявлять бесперспективные изменения на ранней стадии

Если вы не собираетесь менять высоконагруженный темп, и при этом не желаете дойти до выгорания - этот воркшоп поможет понять, что с этим делать. А ещё, поможет понять, по какой причине вы до этого не отдыхали вовремя, а может даже уже выгорали.

Будет игровая практика (ничего эпатажного, но надо будет подвигаться), микропорции теории и обсуждение в тройках. Проверенные решения тоже будут - поделюсь успешными кейсами высоконагруженных и не выгоревших.

О чём поговорим: - Почему нельзя построить оргструктуру один раз и на века - Какие есть триггеры к изменению оргструктуры и почему какие-то из них очевидны, а какие-то «выдумало начальство» - Как оргструктура сказывается на поставке бизнес-ценности и развитии сотрудников - Как можно влиять на оргструктуру, даже если ты думаешь, что никак Доклад будет полезен всем, кто хочет принимать активное участие в жизни своей команды и влиять на общую организацию работ.

Удалённая работа: почему люди всё чаще чувствуют себя одинокими среди коллег. Как превратить набор специалистов в сообщество, даже если команда разбросана по разным странам. Формат онлайн-групп поддержки как инструмент профилактики выгорания. Кейсы HR-команд и разработчиков: что изменилось после года регулярных встреч. Как вернуть сотрудникам ощущение принадлежности и человеческого контакта.

Микроменеджмент, хаотичные запросы, контроль, внезапные включения — это не всегда “просто плохой начальник”. Разберем, как лид может управлять процессом управления собой, а заодно честно проверить, насколько дорого его собственный стиль управления обходится команде.

— Почему сильные команды начинают управляться вручную.

— Как организационная среда влияет на систему.

— Почему мотивация даёт временный эффект.

— Как меняется коллективное поведение внутри системы.

Рассмотрим как сильно может отличаться позиция тимлида в зависимости от структуры компании, как в этих компаниях происходит становление позиции тимлида, как они сталкиваются со своими задачами, и какие есть механизмы для их решения. Найдем как отличия, так и общие паттерны

Команда импортозамещает сложную систему — новая архитектура и технологии. В это же время руководство инициирует изменение процессов. Не самый подходящий момент! А бывает ли он вообще подходящим? Что делать, если некуда отступать и меняться придется на лету? Обсудим общую боль по изменению процессов на мотивационно-информационном выступлении команды ГНИВЦ: - переход от оформления заданий на разработку к актуальному описанию системы; - переход на инструменты командной работы над требованием; - подходы к изменению процессов команды; - стандарты, шаблоны и границы гибкости. Рассмотрим проблему с двух сторон: участника команды (изнутри) и консультанта по изменениям (извне). Этот доклад будет полезен тем, кто обнаружил себя в начале изменений и хочет понять как сделать первый шаг.

Почти в любой команде люди отличаются сильнее, чем кажется на первый взгляд. Этому способствуют различный опыт, этап в карьере и мотивация, плюс все по-разному относятся к риску, обратной связи, ответственности, правилам или темпу изменений. И на ежедневной основе руководителю довольно легко эти различия не заметить или обобщить – и в итоге либо ждать, что все одинаково воспримут задачи, изменения и коммуникацию, либо навесить ярлыки и работать скорее не с людьми, а со своими представлениями о них.

В докладе хочу показать, какие различия действительно влияют на совместную работу и как вместо раздувания конфликта можно использовать их как точку роста для команды. Вдобавок на практике научимся диагностировать, как, например, отличать разницу в опыте от разницы в мотивации и находить корень проблемы – будь он в жизненном этапе, профессиональной культуре или просто в несовпадении ожиданий.

Доклад в первую очередь адресован тем, кто уже столкнулся с "платой за власть" - немотивированными командами, текучкой и собственным выгоранием, кто ищет не очередной фреймворк, а глубинные причины этих проблем. Когда у нас что‑то идёт не так в команде, мы сразу хватаемся за фреймворки: OKR, "проведём ретро", "внедрим CI/CD". Это важно, но часто проблема глубже. Иногда наш стиль управления искажается не из‑за незнания инструментов, а из‑за того, что внутри нас сидит страх, неуверенность или детская травма. Мы разберем 5 паттернов поведения, которые превращают сильного эксперта в токсичного управленца. Рассмотрим, как внутренние барьеры лидера влияют на команду и ее производительность. В завершении обсудим инструменты работы над собой.

Команда поставила цели, составила планы, запустила инициативы, проводит синки, ретроспективы и планирования. Все заняты, работа кипит, но стратегические результаты движутся гораздо медленнее, чем ожидалось. Обычно такие ситуации объясняют слабой дисциплиной, плохим целеполаганием или необходимостью внедрить очередную управленческую практику. Однако во многих случаях проблема находится глубже.

На основе анализа более 350 клиентских кейсов мы с Надеждой Беловой разработали диагностическую карту разрывов в цепочке достижения целей. Она позволяет определить, где именно возникает разрыв между целью и результатом, какие симптомы на это указывают и на каком уровне находится проблема: управленческом, организационном, культурном или когнитивном.

Это не доклад, а практический мастер-класс. Каждый участник проведёт диагностику собственной команды, определит наиболее вероятные точки разрыва в своей цепочке достижения целей, разберёт причины их возникновения и сформирует индивидуальный план действий по их устранению на ближайшие три месяца. В результате участники уйдут не только с новой моделью мышления, но и с конкретным инструментом для работы со своей командой.

• Почему классические ИПР часто не работают в менеджерских командах и как этого избежать при запуске процесса с нуля.
• Модель OSKAR: разбираем структуру коучингового подхода (Outcome, Situation, Know-how, Affirmation, Review).
• Как переложить ответственность за развитие с плеч руководителя на сотрудника, не потеряв контроль.
• Практики соединения скучных бизнес-задач с личными целями сотрудника.
• Результаты года практики: как изменилась вовлеченность команды из 5 человек и сколько моего времени это сэкономило.

Изменения неизбежны и они редко убивают команду за один день, но большинство руководителей пытаются их провести через команду, а не вместе с командой. В результате команда либо сопротивляется, либо молча выгорает, либо теряет сильных людей именно в момент, когда они нужнее всего. Приходите на доклад - разберем, как вовремя замечать эти сигналы и проводить изменения так, чтобы не потерять людей по дороге.

Как за 14 вопросов увидеть реальное состояние команды, и при чём здесь ИИ?

Вы проводите тет-а-тет или ретроспективу, слышите «всё нормально», а через месяц команда разваливается или сроки горят. Знакомо? Я разработал простой опросник из 14 вопросов, который превращает субъективные ответы в объективную диагностику процессов, конфликтов, скрытых зависимостей и зон выгорания.

На примере двух реальных команд покажу: - на какие сигналы руководителю нужно обратить особое внимание; - как анализировать ответы и переводить их в гипотезы для изменений; - как LLM помогает выявлять аномалии, строить карту зависимостей, тестировать гипотезы и моделировать конфликты без болезненных экспериментов на людях.

Вы получите: готовый опросник, промпт для анализа через нейросети и алгоритм действий: от диагностики до плана улучшений.