Доклады конференции TeamLead Conf Siberia 2026

Большинство руководителей попробовали AI, получили средний результат и вернулись к старым инструментам. Проблема не в инструменте, а в подходе. Я покажу систему, которую собрал за несколько месяцев. Расскажу, как построить архитектуру – от базовых инструкций до задач. Раскрою свои кейсы применения системы для оценки проекта, анализа ТЗ, маркетингового анализа клиента и индивидуальных планов развития сотрудников.Затем потренирумся: создадим первый скилл под вашу задачу. Вы уйдёте с готовым инструментом, который продолжите развивать после конференции.

AI-трансформация часто воспринимается как техническая задача: выбрать модель, встроить её в процесс, добиться приемлемого качества и стоимости. Но на практике основные проблемы часто возникают не в технологии, а в том, как люди реально работают с системой.

В докладе будет показано, что именно системный аналитик видит в таких внедрениях раньше других: скрытое недоверие пользователей, ручные обходные сценарии, неформальные правила работы и разрыв между формально описанным и реальным процессом. На кейсах разберём, почему это часто не замечает тимлид, по каким признакам это можно выявить и как возвращать такие наблюдения обратно в продукт, процесс и архитектурные решения.

Какие ограничения на использование моделей ИИ планируются Когда и в каком порядке могут уволиться ограничения Как изменения законодательства могут изменить рынок Как подготовиться к переменам заранее

Нет универсальной нейросети. Это всё равно что искать одного сотрудника, который одновременно главный бухгалтер, дизайнер и юрист. Реальность: один агент должен делать одно. Сила — в системе.

Расскажу, как мы эволюционировали от полностью ручного формирования программ под запросы бизнеса к системе, где ИИ на основе анализа вакансий создаёт скелет курса и наполняет его контентом.

В IT области, где результат нематериален и вклад каждого человека или команды часто бывает неочевиден, благодарность - один из немногих эффективных инструментов авторизации результата, признания и мотивации. На этой встрече мы рассмотрим инструменты осознания своей благодарности и повышения ее эффективности (модель Пинка, пирамида Дилтса, анализ коммуникации), обсудим, как сделать из нее привычку, проговорим основные анти-паттерны и подводные камни, например, где граница между осознанным использованием благодарности и манипуляцией

В 2009 году я стал ИТ-менеджером. Стать крупным ИТ-руководителем было моей мечтой, мне было интересно, как и за счет чего люди становятся ИТ-директорами и вице-президентами, и я нащупывал собственный путь в этой ипостаси. Сегодня я руковожу крупным ИТ-кластером, мне по-прежнему интересно расти, и я готов поделиться собственным накопленным опытом и исследованием пути моих коллег — C-level СТО компании МТС.

В нашей компании собрана сильная и многогранная команда ИТ-лидеров, каждый из которых прошел уникальный путь к высокой позиции. В своем докладе я собрал обобщенные данные своей и их истории становления, которые смогут вдохновить и помочь тем, кто только начинает свой управленческий путь и уже наметил амбициозную цель. Мы разберем, какими базовыми навыками обладают все СТО в МТС, что считают важным и необходимым в своей профессии и на своем уровне. Отдельно обратим внимание на препятствия, которые им пришлось преодолеть, и советы, которые они могут и хотят дать тем, кто стремится в C-level ИТ.

— Клиентоцентричность — друг бизнеса, который его убивает — Мифология — как люди представляют реальность и как этим пользоваться — Как задавать вопросы, чтобы получать нужные ответы — Как находить акцентные точки ценности и их применять

Расскажу как планировать и выстраивать стратегию развития если ты рядовой тимлид или руководитель

Неформальный авторитет нельзя назначить. Его можно только заработать, превратившись для команды из «угрозы сверху» в «щит и инструмент», который помогает им побеждать и делает их жизнь проще. Мы поговорим о том, как превратить сопротивление в движущую силу позитивных изменений.

• Что вообще такое авторитет, и можно ли его измерить?
• Типы «встречающих» и как с ними работать
• Инструменты завоевания авторитета
• Конкретные практики и научно обоснованные техники завоевания авторитета

Вы получите пошаговый план, как завоевать авторитет группы, сэкономите время и превратите эту работу из движения наощупь в системный подход.

Бизнес спрашивает «когда будет готово?», а разработка отвечает про lead time и velocity. Расскажу, как в ЛАДА Цифра мы соединили эти два мира через Developer Experience и метрику Cost to Serve — и сократили средний цикл задачи в два раза. - Как устроены три уровня метрик DevX: личные, командные, бизнесовые — на нашем реальном опыте Формула Cost to Serve, которая переводит усилия разработки в язык P&L: +20% к поставкам = 48 млн рублей в год

У каждого тимлида есть «незаменимый сотрудник» — тот, кого нельзя уволить. Кто знает больше всех, не подчиняется правилам, тормозит изменения, но без него, кажется, проект рухнет.

Я на своём опыте покажу: проблема не в гениальности сотрудника, а в системных ошибках управления и страхе, который мы сами культивируем.

Вы узнаете, как заранее подготовиться к уходу «легенды» (даже если он не собирается уходить), и что делать в первые 90 дней после его ухода, чтобы проект не упал, а нашёл новую точку роста.

В современном мире скорость вывода продукта на рынок становится решающим фактором успеха. Особенно это касается финтех-индустрии, где регуляторные требования постоянно меняются. Наша история — пример того, как внедрение концепции pre-MVP и микро-декомпозиции позволило сократить Lead Time с 600 до 100 дней.

Почему сотрудники иногда начинают спорить, замыкаются или формально соглашаются, но перестают быть вовлечёнными? Зачастую это не про характер и не про мотивацию. Мозг так реагирует на социальную угрозу - удар по статусу, автономии или ощущению справедливости - так же, как на физическую опасность, запуская реакции «бей», «беги» или «замри».

На воркшопе разберём модель SCARF как практический управленческий инструмент. Участники поработают с реальными кейсами, научатся распознавать триггеры и потренируются переводить сотрудников из режима обороны к сотрудничеству.

Когда бизнес растёт x2 в год, количество команд разработки растёт вместе с ним и вместе с ними растёт количество межкомандных зависимостей. На реальном кейсе расскажу, как проектный офис масштабировался с 6 до 14 команд за год, какие процессы, артефакты и ритуалы помогли сохранить управляемость, и почему работа с зависимостями - это не опциональная активность, а основа межкомандного взаимодействия.

Цена несказанного: как подразумеваемые договоренности убивают проекты и отношения, и почему «невысказанное соглашение - это будущий конфликт». Ловушка правоты: почему понятия «правильно» и «неправильно» не существуют без общей цели, и как объединить команду вокруг единого результата. Как заменить давление на влияние, а ультиматумы «ты должен» - на приглашение к диалогу, чтобы исключить саботаж. Позиция «Я окей — Ты окей»: как выстраивать диалог на равных и соблюдать ролевые границы, даже если вы общаетесь с позиции руководителя. Экологичная обратная связь: техника , которая позволяет корректировать работу и поведение людей, не разрушая их самооценку и мотивацию.

— Типичные конфликты: ТЗ против реалий разработки, «мы так не делаем», «у нас нет времени». — Как говорить на одном языке: артефакты, форматы коммуникации, договорённости, которые реально работают. — Как превращать аналитику в союзника команды разработки, а не в «поставщика задач сверху».

На тренинге разберём, что такое источники влияния в группе: почему одни люди легко задают вектор и получают поддержку, а другие упираются в сопротивление?

Шаг за шагом, через диагностические упражнения мы исследуем все 7 источников влияния и увидим, что еще возможно, вместо эскалации, давления, запугивания, подкупа и манипуляций.

Что по итогу: создадите свой личный профиль лидера и будете понимать на что можете опираться в работе уже сейчас, а где у вас наиболее перспективные точки роста.

В докладе я разберу ключевое заблуждение: будто размер зарплаты — главный инструмент удержания и мотивации персонала. Опираясь на двухфакторную теорию Фредерика Герцберга, рассмотрим 10 ключевых факторов удовлетворённости, разделённых на гигиенические и мотивационные.

Слушатели узнают, какие типичные ошибки допускают руководители, когда недооценивают или гипертрофируют гигиенические факторы. Особое внимание — тезису: сотрудник оценивает все гигиенические факторы в совокупности, и ни один оклад не компенсирует токсичный климат или неудобное рабочее место. В то же время мотивационные факторы не нужно внедрять все сразу: при грамотной диагностике достаточно одного‑двух рычагов, чтобы заметно повысить удовлетворённость и продуктивность.

В докладе приведу примеры кейсов из практики и покажу как с помощью теста Герчикова определить индивидуальный вектор мотивации каждого сотрудника, чтобы перестать мотивировать «по инструкции» и начать работать с людьми как с разными.

Я расскажу: - с какими эмоциями сталкивается руководитель в своей работе - как эмоции руководителя влияют на его работу - почему руководителю важно развивать эмоциональный интеллект - как работать с эмоциями сотрудников

• О рынке подбора IT-специалистов в 2025/2026
• ИИ в найме: автоматизация сопроводительных и входящих писем
• ИИ-помощники кандидатов при собеседовании
• ИИ-инструменты для подбора специалистов
• Какую пользую и риски несет ИИ для бизнеса

Предоставим статистику, примеры, как используют ИИ соискатели при поиске и отклике и подготовке к собеседованию.

Какие инструменты используют соискатели при прохождении собеседования.

Покажем то, как сейчас соискатели пытаются попасть в компанию.

Доклад будет полностью практическим.

Доклад о найме в современных реалиях, когда кругом кандидаты, которые преукрашивают и завышают свой опыт, ради прохождения отбора на следующий этап собеседования. Но ведь все это не просто так, их целенапрпавленно этому обучают и учат как отвечать на собеседования с HR, чтобы устроиться на работу. Да, таковы современные реалии, но с этим не надо мириться, а надо научиться выявлять таких кандидатов на ранних этапах, чтобы не допустить их до трудоустройства. Я расскажу как можно выявить их, какие вопросы задавать им, и как можно отсечь их после первого собеседования. Интересно? Тогда приходите на доклад!

Вы видели десятки докладов про онбординг и прямо сейчас хотите нажать Skip Tutorial. Не нажимайте. Этот доклад – не очередной чеклист первого дня.

В команде поддержки IT-продукта я построила структурированный онбординг: теория, практика, "экзамен", контролируемая работа и только потом – самостоятельность. 3–4 недели до первой заявки. При этом в других командах новичков бросают в реальные задачи с первого дня – и это тоже работает. Но только в правильном контексте.

В докладе разберём: - Зачем онбординг вообще нужен обеим сторонам - Что в нём обязательно должно быть независимо от формата - Как выбрать подход – и почему это вопрос контекста, а не привычки

Расскажу о том, как фрод-сотрудники и кандидаты изменили наш процесс найма и адаптации: - Какие бывают уловки со стороны кандидатов - Что мы изменили в процессе найма: методы оценки, которые помогают вычислить обманщика руководителю и HRу - Как HRу защититься от фродеров: меняем внутренние нормативные акты - Остаемся в правовом поле, сокращаем время подбора и сохраняем лояльность к компании со стороны кандидатов с реальным опытом

В рамках данного доклада вы узнаете:

• Как не потерять команду, когда изменения становятся новой нормой • По каким сигналам понять, что команда уже работает на пределе • Какие действия руководителя помогают сохранить мотивацию, доверие и темп работы • Какие ошибки в коммуникации и управлении чаще всего разрушают команду в период перемен • Какие простые практики помогают пройти через турбулентность без потери ключевых сотрудников

→ Какая ситуация сейчас происходит на рынке вакансий → Основные площадки, где можно искать кандидатов даже из из компаний конкурентов → Как получать каждый день подборку лучших резюме на рынке → Как удерживать людей на основе их мотивации?

Этот доклад — про мой личный опыт адаптации в разных командах и про то, как онбординг может либо помочь человеку вырасти, либо годами поддерживать ощущение «я здесь случайно».

Я покажу три разных этапа своей работы: от полного хаоса без нормального погружения и понятных ориентиров до команды, где были ментор, системный онбординг и регулярная поддержка.

Формально всё везде выглядело нормально: задачи делались, ревью проходились, испытательный срок закрывался досрочно. Но внутри всё это время могло жить ощущение, что ты ничего по-настоящему не понимаешь, просто хорошо делаешь вид.

Сейчас я на другой стороне: в роли тимлида я слежу за тем, как проводить онбординг новеньким ребятам в своей команде. И мне важно не вырастить у них "синдромом самозванца".

Поговорим о том:

как хаотичный онбординг усиливает синдром самозванца; почему “вот задача, разбирайся” — не обучение; как выглядит сотрудник, который вроде справляется, но боится сложных задач; какие практики реально помогают людям расти быстрее и увереннее.

В докладе будет много реальных ситуаций, ошибок, выводов и практических инструментов, которые можно унести в свою команду уже на следующий день.

Проект - поиск работы. В докладе ожидается несколько инсайтов! Не будет про " как составить свое резюме и подготовиться к собеседованию". Будет про " как тебя видит рекрутер и как прорываться через этапы собеседований".

Мой доклад для тех, кто уже столкнулся или вот-вот столкнётся с ростом, масштабированием. Либо когда из одного продукта вырастают в экосистему, появляется несколько платформ, десятки команд и сотни зависимостей. В этот момент классические процессы перестают работать: теряется предсказуемость, команды начинают конфликтовать за ресурсы и приоритеты, а управление превращается в постоянное «тушение пожаров». Я расскажу, как с этой сложностью работать не через усложнение процессов, а наоборот через их упрощение. Покажу практическую модель выстраивания полного цикла от идеи до релиза в условиях экосистемы, где одновременно развивается 60+ компонентов и работают сотни людей.

Участники вынесут из выступления не теорию, а применимый подход: поймут привычные процессы ломаются при масштабировании, где на самом деле рождается хаос и как его убрать, как управлять зависимостями между командами и при этом сохранять скорость. Я поделюсь инструментами, которые помогают повышать предсказуемость без бюрократии и выстраивать синхронную работу команд вместо конкуренции. Скорее всего они могут увидеть лишнюю сложность в своих процессах и понять, как их упростить. Появляется понимание, что даже самые сложные продуктовые системы можно сделать управляемыми и понятными, если правильно спроектировать процессы.

Кажется, что рост команды автоматически масштабирует систему. Но на практике после 30–50 человек часто начинает ломаться то, что раньше работало «само собой»: передача контекста, коммуникации, инициативность сотрудников и базовые процессы. Особенно когда вокруг постоянные изменения, давление бизнеса и фриз найма.

Поговорим о том, почему организации начинают незаметно откатываться обратно в модель «маленькой команды», и как лидерство и работа с контекстом становятся главными ограничениями роста.

Искусственный интеллект ускорил процессы, но не сделал команды устойчивее. Во многих IT-компаниях одновременно растут эффективность, эмоциональная усталость, скрытое сопротивление изменениям и потеря инициативы.

В докладе будет разобрано:

почему сильные команды начинают «выключаться» даже при хороших показателях; как язык руководителя влияет на мышление и инициативу; почему контроль усиливает выгорание; как искусственный интеллект обостряет кризис лидерства; какие управленческие ошибки постепенно разрушают командную среду.

Доклад построен на реальных кейсах, разборе ошибок и практических инструментах диагностики команды. Участники получат прикладные модели, которые помогут снижать сопротивление изменениям, восстанавливать инициативу и создавать более устойчивую систему взаимодействия внутри команды.

Если вы не собираетесь менять высоконагруженный темп, и при этом не желаете дойти до выгорания - этот воркшоп поможет понять, что с этим делать. А ещё, поможет понять, по какой причине вы до этого не отдыхали вовремя, а может даже уже выгорали.

Будет игровая практика (ничего эпатажного, но надо будет подвигаться), микропорции теории и обсуждение в тройках. Проверенные решения тоже будут - поделюсь успешными кейсами высоконагруженных и не выгоревших.

Зачем слушать: опытным — систематизировать интуитивно обретенные знания, для тех, кто только собирается — знать, к чему быть готовым выходя на эту дорогу.

По итогу доклада получите: — получите блок-схему по управлению изменениями, — узнаете о наиболее распространенных ошибках и провальных кейсах — поймете, где недоработали вы, а где все было обречено на провал изначально — научитесь выявлять бесперспективные изменения на ранней стадии

Расскажу кейс, когда при реструктуризации на проекте оказались новички и «старички». При том, что «все хорошие», поставленные задачи не выполнялись, а проверенные управленческие решения «не взлетали». Расстановка задач, назначение ролей и даже установка регламентов не делала группу профессионалов командой. Все симптомы указывали, что проблемы глубже формального изменения в процессах.

Мой доклад про управление не людьми, а отношениями c ними и между ними, и про цену, которую мы платим, когда этого не замечаем. Про атмосферу в команде, которую можно наладить без бюджета и приказов

«Когда я начинала этот проект, я не знала 70% ответов. 130 витрин, 66 отчётов, никакой документации. Срок — 10 месяцев, хотя бенчмарк — 2–4 года. И это самое честное, что я могу сказать про управление в условиях неопределённости.»

За 40 минут я расскажу:

Как говорить заказчику «мы подумаем, но ничего не обещаем» — и не потерять его доверие.

Три типа людей, которые встречаются в каждом сложном проекте («молчун», «отшельник», «звонкий парень») — и конкретные стратегии для каждого.

Почему «начать с лёгкого» — почти всегда ловушка, и как матрица с 7 критериями помогла нам нарезать скоуп без крови.

Бонус: сравнение двух моих проектов — с сильной командой профессионалов и с командой из джунов. Когда «идём от сложного» работает, а когда нужны «маленькие победы».

PM — он в первую очередь помогатор. И на старте занять эту роль не стыдно. Приходите — покажу, как.

Кому точно стоит прийти Вы PM или TPM в DWH/Data-проектах

У вас в команде или стейкхолдерах есть люди, с которыми сложно договориться

Вы входите в проект, где много неизвестного, а сроки уже горят

Расскажу о том, как планирование влияет на качество и продолжительность жизни, приведу примеры исследований по теме, которые это доказывают. Детально разберем с примерами: * что такое личное стратегическое планирование; * инструменты работы с планированием; * как ставить цели, чтобы они работали; * как внедрять в жизнь новые привычки; * как проводить чек ап или ревизию целей.

Почти в любой команде люди отличаются сильнее, чем кажется на первый взгляд. Этому способствуют различный опыт, этап в карьере и мотивация, плюс все по-разному относятся к риску, обратной связи, ответственности, правилам или темпу изменений. И на ежедневной основе руководителю довольно легко эти различия не заметить или обобщить – и в итоге либо ждать, что все одинаково воспримут задачи, изменения и коммуникацию, либо навесить ярлыки и работать скорее не с людьми, а со своими представлениями о них.

В докладе хочу показать, какие различия действительно влияют на совместную работу и как вместо раздувания конфликта можно использовать их как точку роста для команды. Вдобавок на практике научимся диагностировать, как, например, отличать разницу в опыте от разницы в мотивации и находить корень проблемы – будь он в жизненном этапе, профессиональной культуре или просто в несовпадении ожиданий.

11 лет мы занимались услугами: строили и сопровождали кастомные инфраструктурные платформы для клиентов, а в 2025 году решили двигаться к своему продукту.

В докладе расскажу, как мы переводили сильную DevOps-команду из знакомого нам service delivery в незнакомый product delivery. Главный вызов был не в том, чтобы научить девопсов кодить. Нужно было поменять в наших головах основной вопрос: от "как правильно собрать систему" к "какую работу будет делать наш продукт для нашего клиента".

Покажу реальные управленческие конфликты:

• рабочее демо против воспроизводимого продукта;
• первый клиент как полигон и одновременно ловушка заказной разработки;
• инструменты и архитектура против Jobs to Be Done;
• скорость ведущего инженера против архитектурной строгости CTO;
• ответственность ведущего инженера за код, обещания клиенту, последующие действия и границу поставки.

Это доклад для тимлидов, техлидов и CTO, у которых сильная инженерная команда начинает строить свой продукт или платформу. Слушатели унесут практический набор:

• как отличить рабочее демо от продукта;
• как разделять обязательства перед клиентом, ядро продукта и платные доработки;
• как учить инженеров идти от jobs, а не от инструментов;
• как обсуждать техдолг как управленческий контракт;
• как растить ответственность ведущего инженера без героизации одного человека.

История честная и живая: мы всё ещё в середине перехода. Красивой сказки про идеальную продуктовую команду нет, зато есть работающие управленческие механики.

Микроменеджмент, хаотичные запросы, контроль, внезапные включения — это не всегда “просто плохой начальник”. Разберем, как лид может управлять процессом управления собой, а заодно честно проверить, насколько дорого его собственный стиль управления обходится команде.