Доклады

* Мир глазами менеджмента.
* Мир глазами разработчика.
* Почему менеджмент не верит разработке и "душит" ее.
* Где мы похожи.
* Как нам "дружить и строить".
* Взлёты и падения из собственной практики.

В условиях большого потока как полезной информации, так и откровенного инфоцыганства, молодым специалистам все сложнее фильтровать данные и выстраивать эффективную модель самообразования.

Однако, когда идея о внутреннем обучении приходит вам как лиду, а не спускается сверху с уже выделенным на это бюджетом, продвинуть и реализовать ее может оказаться не так уж просто.

В докладе поделюсь опытом, как мне удалось с нуля убедить всех, что обучение администрированию Linux внутри компании действительно нужно, заручиться поддержкой коллег, привлечь технических специалистов не только к разработке программы, но и к публичным выступлениям. Расскажу о предпосылках и возникавших трудностях, поделюсь вариантами их решения, а также результатами всего процесса.

Любая совместная работа людей в команде строится на коммуникации. Это настолько определяющий компонент, что «архитектура любой программной системы повторяет структуру коммуникаций» (Закон Конвея). То есть качество коммуникации является решающим фактором работы в команде.

В докладе я поделюсь моделями и навыками, которые помогут вам, как тимлиду, улучшить качество вашей коммуникации с коллегами: быстрее и точнее понимать, что стоит за словами человека, узнаете, как быстрее донести свою мысль до собеседника, подстраиваясь под особенности его восприятия и мышления. Эти навыки позволят вам улучшить общение как с подчиненными, так и с руководством. Когда эти навыки интегрируются, качество ваших 1:1-встреч вырастет на порядок. Доклад также будет полезен тем, кому близок коучинговый стиль руководства.

В современном мире каждый тимлид должен обладать крепкими навыками офбординга. На то есть как минимум две важные причины:
1. Это базовые навыки управления проектом в разработке, по сути. Всем тимлидам хорошо известна пятиступенчатая модель жизненного цикла проектов, которая помогает оптимизировать очередной проект и дает команде возможность работать по хорошо организованному плану. Она определена Институтом управления проектами (PMI) в Руководстве PMBOK: инициирование, планирование, исполнение, оценка эффективности и закрытие.
Управляя проектами, качественному закрытию мы уделяем всегда остаточное время и ресурс. Увольнения как раз и есть этап “закрытие” в работе с командой.
2. Это чистый people management. Уметь управлять датой выхода людей из команды, внедрять изменения, следить за климатом и коммуникациями, связанными с увольнениями сотрудников. Делать это эффективно и проактивно для бизнеса и экологично для себя и команды.

В своем докладе:
* подсвечу ценности и покажу, почему все тимлиды должны быть с прокаченными скилами в офбординге;
* покажу реальный RoadMap процесса увольнения сотрудника;
* разберу самые частые кейсы, связанные с увольнениями;
* дам простые how-to по тому, как отстроить культуру увольнения у себя в команде;
* будем смотреть на процесс глазами тимлида;
* что и как делать с сотрудниками, с которыми “надо” расставаться, и как “управлять датой увольнения” тех, с кем хотим работать.

Увольнения — вид расставаний, а расставаться "правильно" нас мало где учили в целом.
Поделюсь опытом, личными "изобретениями" в этой сфере, вселю уверенность и дам море энергии! Добавлю опоры и развею мифы про страшный офбординг.
Из тьмы — во свет, из незнаний — к знаниям. Могу делать мир лучше!

Работа любого менеджера — принимать решения и внедрять изменения. Однако, очень сложно внедрять изменения, если ты не можешь оцифровать их результат.

Расскажу, какие существуют метрики, за которые отвечает любой тимлид, как их собирать и что с ними делать.

Поговорим о стрессовых ситуациях, из которых не удаётся выйти при помощи изменения work-life-balance, отпуска, разговора с друзьями или психологом.

* Принципиальные отличия психиатрии от других разделов клинической медицины.
* Когда хирургу требуется вызывать психиатра и в каких случаях этого делать не следует?
* Эксцентричные люди с необычным поведением: нужно ли их направлять к психиатрам?
* Чем объяснить, что ярый антипсихиатр Томас Сас был пожизненным почетным членом Американской психиатрической ассоциации?
* Почему именно психиатрия, а не гастроэнтерология или фтизиатрия требует внимательного гражданского контроля?
* Благоприятные тренды современного развития психиатрии.
* Что заставило президента США Барака Обаму подписать специальный закон, касающийся психиатрической терминологии?
* Психоневрологические интернаты и детские дома-интернаты для детей с нарушениями развития: что с ними не так?
* Поучительная история превращения социально опасного боксера Майка Тайсона в чеховского интеллигента.
* Анонимное лечение у психиатра и нарколога как привилегия обеспеченных людей.
* Демонические антидепрессанты и превращение пациентов в роботов.
* Что дает обществу психиатрический и наркологический учет?
* Стоит ли советовать человеку с депрессией «взять себя в руки»?
* Психиатрические таблетки в эпоху перемен.

Эти и другие вопросы рассмотрит в своей лекции профессор кафедры психиатрии, психотерапии и психосоматической патологии РУДН (Москва), доктор медицинских наук Ю.П. Сиволап

Поговорим о том, как сон влияет на эффективность умственного труда, а также обсудим некоторые мифы, связанные со сном.

Когнитивная психология может многое рассказать о том, из чего состоит экспертность человека в конкретной области, почему человеку трудно оценить собственную экспертность и как она формируется. В ходе выступления мы попытаемся обсудить каждый из этих вопросов.

1. Чем отличается мышление эксперта от мышления новичка?
* Особенности представления о проблемных ситуациях.
* Выбор и содержание стратегий решения.
* Предварительная подготовка и организация процесса решения.

2. Можно ли найти в себе скрытую экспертность и если да, то как?
* Имплицитное научение, или Как люди могут учиться и не осознавать этого.
* Инсайт как преодоление ограничений использования своего опыта.
* Имплицитные теории личности и интеллекта, или Как побороть выученную беспомощность.

3. Пути к формированию экспертности.
* Что происходит с мозгом в процессе формирования конкретных навыков?
* Можно ли специально у себя тренировать внимание, память и мышление?
* Влияет ли изучение математики или латыни на экспертность в других областях?

"Я играю за город" — как сделать свой монолог убедительным, даже если он произносится экспромтом. Вербальные и невербальные фишки. Роль голоса.

"Я не мафия" — как стресс действует на производимое нами впечатление и как использовать его себе во благо.

"Голосуем за номер три, он мафия" — как сделать свой голос решающим и повести за собой стол, в смысле — свою команду.

"Играю с тобой" — как быстро вычислить лидера и найти способ взаимодействия с каждым в команде.

Будет полезно тем, кто участвует в любого вида встречах, ведёт тет-а-теты, взаимодействует с заказчиком и вообще коммуницирует с людьми. И замотивирует играть в "Мафию", конечно же)

Я стал тимлидом в начале 2014 года. Закончил в конце 2021. Это были интересные годы работы, в которые приходилось кодить, менторить других разработчиков, лидить, ставить задачи, поднимать упавший прод и реагировать на инциденты. Сейчас, сменив немного область, хочу поговорить на следующие темы:
* что хорошего есть в тимлидстве;
* что делать, если не получается;
* не выгорел — не тимлид? Поговорим немного про планирование времени и почему, вообще, тимлиды выгорают;
* есть ли жизнь без тимлидства, и как опыт в тимлидстве помогает мне в карьере;
* куда дальше развиваться тимлиду? В СТО? Или идти по технической ветке развития?
* первые увольнения и должен ли тимлид увольнять людей?
* какие области знаний нужно развивать тимлиду?
* как поймать баланс.

Нам всем хотелось бы иметь волшебную "таблетку от стресса". Удивительно, что мы поставили под контроль многие силы природы, но никак не разберемся с собой. Вероятно, оттого, что значительную часть стресса мы создаем себе сами. Но если мы его создаем, значит — управляем. Осталось понять как, а затем повернуть вспять работу этого механизма.

Для этого нужно понять:
1. Что и как создает стресс "снаружи".
2. Как мы реагируем на стресс (как на нас сказывается эта "наружа").
И, наконец, самое важное —
3. Где скрываются ресурсы для активного изменения ситуации.
Эти ресурсы всегда при нас, но в острой ситуации стресса мы про них забываем.

Я предложу простую схему для напоминания самим себе об этих ресурсах, мы рассмотрим, как они усугубляют стресс и как помогают с ним справиться, в чем особенности стресса руководителей и напоследок освоим одну из экспресс-методик релаксации.

Адаптируйся... или умри! Тысячелетиями данный принцип толкал развитие видов и человека в частности к новым достижениям. И сейчас адаптивность важна на всех уровнях: личном, командном и организационном.

В докладе обсудим антипаттерны, которые порождаются дезадаптивным поведением. Поговорим, как избежать этих антипаттернов и какую пользу адаптивность привносит. Также обязательно затронем вопрос, что тимлид может делать, чтобы он сам, его люди, команда и организация были лучше готовы к вызовам VUCA-мира.

У любого технического директора (руководителя разработки, технического менеджера нескольких команд) есть ожидания от тимлидов. С ростом размера команды разработки начинающих тимлидов и тех, кто хочет ими стать, становится все больше, и не все они понимают — а что, собственно, должен делать тимлид. И вот через месяц/квартал/полгода тимлид слышит: «Мы ожидали, что ты справишься, но ты не справился». В итоге получаем негатив и сломанные ожидания.

В докладе поговорим о ключевых направлениях в работе тимлида, о том, чего на самом деле ожидает руководитель, и об инструментах, которые позволят попасть в эти ожидания.

За прошедшие 2,5 года нам довелось пережить несколько серьезных психологических кризисов (пандемия, спецоперация), к которым не был готов никто. Иллюзия стабильности мира разрушилась, пришлось менять не только бизнес-процессы, подход к управлению, но и всю нашу жизнь.

На выступлении расскажу об опыте совладания со сложными ситуациями IT-руководителей таких компаний, как Газпром нефть, Сбер, Epam, DINS, VEEAM и других.

Из доклада вы узнаете:
* с какими психологическими сложностями и проблемами команд столкнулись руководители в крупных компаниях в период пандемии и начала спец. операции;
* причины, которые легли в основу психологических кризисов управленцев;
* конкретные практики и подходы, которые помогли выстоять в кризис, не разрушиться и даже вырасти и укрепиться руководителям и командам.

1. Сила soft-skills — пришло время бросить себе вызов.
2. Медийные архетипы как способ узнать себя лучше: от оппортуниста до визионера-алхимика "7 логик действия".
3. Шаги к самоопределению: вычисляем свои "сверхспособности" и слабости.
4. Эффективные принципы управления для каждой из логик действия.
5. Кейсы по трансформационному лидерству — из руководителя проектов в директора дивизиона.

Современный мир предполагает, что человек ищет образ своего будущего и строит путь к нему самостоятельно. Стандартные карьерные лестницы неактуальны, быстрое развитие технологий требует менять специализации и осваивать новое. И, в отличие от прошлого, работа становится не просто источником дохода, но и деятельностью профессионального развития, которое дает драйв, самореализацию, энергию и счастье. Человек сам должен проявлять активность, служить драйвером собственных изменений и делать выбор, а не отдавать управление своей жизнью другим: тогда счастье и драйв получишь лишь при удаче. События этой весны сильно подняли актуальность темы, включая решение внутренних конфликтов ценности: геополитика начала гораздо активнее влиять на профессиональное самоопределение.

В докладе будут подходы и схемы, которые позволяют технологично решать задачи построения образа будущего и свою траекторию движения. Предыдущая версия доклада "Как строить свой профессиональный путь — схемы самоопределения" (TeamLead Conf 2018) фокусировалась на построении пути к образу будущего, этот доклад расширен подходами к построению такого образа будущего, который даст смысл жизни, драйв, самореализацию и энергию.

На рынке IT за счет высокой конкуренции за классных разработчиков сложилась уже хорошая традиция не превращать процесс собеседования в компанию в односторонний экзамен, подробно отвечать на вопросы кандидата и стараться не затягивать процесс найма. К сожалению, при этом всё ещё руководители регулярно не смотрят заранее резюме перед собеседованием, задают однотипные неинтересные вопросы и сидят в своих ноутах в процессе раздумий кандидата.

На одной из прошлых работ мне удалось с помощью буквально нескольких изменений в процессе собеседований увеличить конверсию в принятые офферы в 2.5 раза, после чего я решил тщательно проанализировать проведенные мной и не только собеседования с целью нахождения идеального процесса найма в компанию, максимально комфортного и располагающего для кандидатов. В докладе хочу поделиться результатами и фишками, которые мне удалось найти.

"Интроверты", "самозванцы", "прокрастинаторы", "трудоголики", "выгорающие" и другие ярлыки (а иногда и почти диагнозы), которые мы порой с такой легкостью навешиваем на себя и других, просто чтобы больше ничего не приходилось объяснять. В профессиональной среде стало даже модненько быть чуток "не в норме". Речь пойдет, конечно, не столько о "синдромах", но и о других популярных в IT категориях людей, о которых мы часто слышим и много говорим.

В докладе поговорим:
1) О том, что на самом деле значат эти термины.
2) Зачем мы их на себя навешиваем на самом деле.
3) Чем отличаются "настоящие" от тех, кто только хочет казаться "особенным".
4) Как с ними работать, если они все в твоей команде.

...а может и ты — один из "них"?

Рано или поздно любому техническому руководителю приходится менять проект или компанию. Он приходит в новую команду, чтобы заниматься новым продуктом (возможно, даже построенным на других технологиях) и оказывается в абсолютно незнакомой для себя ситуации. Он больше не вчерашний перспективный разработчик, выросший в руководителя. Он больше не знает весь код лучше всех. Иногда он даже больше не самый сильный технический специалист в команде.

В такой ситуации рано или поздно оказывается любой тимлид. Если не подготовиться к этому, то легко «наломать дров» — упустить из виду что-то важное и сфокусироваться на второстепенном.

В своем докладе я хочу рассказать об алгоритме адаптации технических руководителей на новом месте и разобрать наиболее частые ошибки и модели поведения, которые им мешают.

Часто случается, что мы не можем найти общий язык с руководителем, что может сильно сказываться на карьере и просто комфортной работе.

Поговорим, как же выстроить здоровые и продуктивные отношения с руководителем. Разберем на примерах, как стоит делать и что нужно пересмотреть, чтобы оставаться с руководителем в одном информационном поле и сохранять взаимное доверие.

Что делать, если ты уже тимлид, но хочешь расти дальше?

* Рост из руководителя в руководителя руководителей — что важно, на что смотрят?
* Изменения в mindset тимлида, или Как думать как менеджер?
* Какие компетенции необходимы.
* Отличия в компетенциях тимлида и менеджера.
* Что может помешать?
* Личный опыт перехода из позиции тимлида в менеджера.

1. Организация процесса в командах без тимлидов с помощью гибких методологий.
2. Флоу поставки на рынок наиболее ценного решения, которое принято не единолично, а всей командой.
3. Фича-команды vs компонентные. Почему мы не деремся за то, кто будет выполнять задачу.
4. Как продакт не управляет, а задает направление, а команда сама ставит и декомпозирует задачу.
5. Развитие сотрудников в такой самоорганизующейся команде с помощью матрицы компетенций.

Распространенная ситуация: очень нужно выделить команду с тимлидом, но не хочется назначать руководителя сверху, т.к. есть страх того, что кто-то из подчиненных не примет нового “начальника” и уйдет из команды.

В реальности часто компании предлагают будущему тимлиду взять на себя управленческие обязанности без формальной должности и попробовать себя в новой роли, чтобы посмотреть, "как пойдет". С этого момента поведение продвигаемого по службе сотрудника сильно влияет на реальное получение заветной должности и при этом слабо зависит от инженерной квалификации или реальной способности вести команду.


Доклад посвящен разбору удачных и неудачных примеров из реальной практики, тому, как помочь потенциальному лидеру не напортачить и сохранить весь коллектив.

Расскажу, какие лайфхаки использую в поиске спикера, подготовке и поддержке, а также о том, как в Газпромбанке мы вырастили количество спикеров от 0 до 60 меньше, чем за год.

- С чего начать поиск спикера и как его не спугнуть.
- Что такое BootCamp?
- Как объяснить спикеру, зачем выступать.
- Как сделать процесс подготовки увлекательным, а не выгорательным.
- Как работать со спикером вдолгую и довести до призового места за доклады в лучших ИТ-конференциях.

Когда в 2019 году мы сели за задачи по цифровой трансформации производства, нас было мало и мы точно не знали, кто и для чего нам нужен. С развитием цифровых сервисов в НЛМК наш подход становился серьезнее и основательнее. Сейчас мы готовимся к новому витку цифровой эволюции и точно знаем, кто и зачем нам нужен. Поделимся, как этапы цифровизации влияют на развитие цифровых команд и как со всем этим справляться тимлиду.

ОСОБЕННОСТИ ИГРЫ
Бизнес-симуляция, моделирующая управление сотрудниками в рамках реализации проектной задачи, включающая в себя работу с искусственным интеллектом, генерирующим действия виртуальных игроков и случайные события, а также реагирующего на те или иные действия участников.

ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ ИГРЫ
* Актуализация и развитие управленческих компетенций, таких как управление по целям, планирование, организация деятельности, мотивация, контроль и др.;
* Фокусировка на управленческих аспектах работы с командой, ресурсами, процессами взаимодействия и заинтересованными лицами;
* Знакомство и освоение ряда инструментов как регулярного, так и проектного менеджмента.

В РЕЗУЛЬТАТЕ ИГРЫ УЧАСТНИКИ
* отработают ключевые менеджерские навыки;
* познакомятся с принципами и инструментами проектной деятельности;
* научатся эффективно коммуницировать и принимать совместные решения;
* научатся анализировать, оценивать и управлять рисками;
* осознают подходы к управлению мотивацией и вовлеченностью сотрудников;
* проработают способы оптимизации ресурсов проекта;
* осознают важность выстраивания и поддержания конструктивных отношений со всеми заинтересованными лицами проекта.

Мы занимаемся заказной разработкой и наши программисты — главная ценность бизнеса. Чтобы программистам хорошо работалось, о них нужно заботиться. Раньше мы занимались заботой неосознанно, а затем начали расти и стало понятно, что и тут нужна система, которая может масштабироваться вместе с компанией.

В докладе я расскажу о том, как мы цифровизировали такую гуманитарную штуку, как "забота о сотрудниках". Тест-драйв системы был проведен в гугл-таблицах, а сейчас мы уже отслеживаем 28 "точек касания" с нашими сотрудниками во внутренней ERP.

Я расскажу, как "индекс заботы" позволяет нам не только видеть проблемы на уровне компании, но и находить разработчиков, к которым нужен индивидуальный подход.

1. Как изучить текущий процесс.
2. Как вовлечь команду.
3. Как запустить эволюцию процесса.
4. Как отслеживать процесс изменения.
5. Как сделать так, чтобы все работало само и без вас.

* Почему сотрудникам часто не хватает положительной обратной связи и как она может стать мощным инструментом мотивации.
* Как использовать положительную обратную связь.
* Частые ошибки.

Взрастить культуру наставничества в компании — серьёзная задача не на один месяц. В процессе очень легко свалиться в одну из крайностей. С одной стороны, в погоне за бизнес-задачами и цифрами можно забыть о людях. С другой — можно создавать комфортную атмосферу без оглядки на пользу для компании. Истина, как всегда, посередине, и в этом докладе она родится прямо на сцене.

Мика и Оля из команды Альфа-Банка расскажут, как организовать процесс так, чтобы выигрывали все: бизнес, менторы и джуны. Как сделать так, чтобы джуны не покидали компанию, а становились со временем более ценными сотрудниками. Как выбирать хороших наставников, и о чём говорить с теми, кто пока не очень хорош. Как помирить метрики и эмпатию. Чем отличается менторинг опытных сотрудников от менторинга новичков. Этот доклад — карта пути для построения культуры наставничества с отмеченными ловушками и тайными кладами.

Типовая ситуация в средних и крупных организациях. Планы на квартал трижды согласовали и утвердили, началась работа. И вдруг вам что-то понадобилось от другого отдела: разработка функции, настройка железа, доступы, согласование макета, API. Но у них самих задач уже под завязку, а вам очень надо. И не только вам — вы такие не одни. Что делать?

1) mvp от MVP и "наша задача недекомпозируемая".
2) Риски вперёд и приоритизация WSJF. Продукт новый — продуктовые гипотезы. Команда в корпорации и много зависимостей — готовность интеграций со стороны смежников.
3) Успей познакомиться со смежниками до того, как тебе от них что-то понадобится! Знай своих соседей, все компоненты, стейкхолдеров.
4) Бартер. Помоги смежникам, чтобы они помогли тебе.
4б) Двойной бартер.
5) Сделайте сами больше, чем нужно, чтобы смежной команде остался мизер, который стыдно не сделать.
6) Обоснуйте приоритет по влиянию на клиента, цели, метрики, риски.
7) Поднимитесь на уровень +1/+2, потому что на них цели более общие, пересекающиеся.
8) Командируйте своих в смежную команду на пару спринтов.
8б) Пригласите смежников поработать у вас.

"Хочешь успешно руководить — найди общую цель" — старая, очевидная, работающая рекомендация. Только из неё непонятно, что именно нужно сделать, чтобы общая цель появилась. И не только появилась, но и вдохновляла людей. Не пылилась надписью в забытом гугл-доке, а была поднята на знамена и действительно вела людей за собой.

Я подробно расскажу, как провести сверку команды по целям и ценностям и выработать общую цель, которая не только ведет к целям компании, но и вдохновляет членов команды.

Бывает, что инженер работал на одном проекте прекрасно, а на другом работает из рук вон плохо. Или наоборот: еле-еле справлялся с задачами на одном проекте, а как перешел на другой — стал передовиком производства.
Почему так? Все очень просто: люди и проекты не всегда нравятся друг другу, этот пазл должен обязательно сойтись.

Но как быть, если проект сотруднику не нравится, но делать его как-то нужно? И как вообще понять и вовремя заметить, что человек недоволен работой? Есть ли у этой проблемы какое-то решение?

Ответ — да! И немало таких решений мы попробовали на практике в своей компании. В итоге мы выработали свой подход, который и используем по сей день, и который позволяет нам хорошо делать проекты, при этом сохраняя высокий уровень морали команды.

Уникальный ли это подход? Конечно, нет!
Подойдет ли он большинству компаний? Однозначно, да!
Что это за подход и как его внедрить? Приходите на доклад и узнайте!

Все мы знаем, как важно сформировать команду и как сплоченность команды влияет на конечный результат.

Антон расскажет про основные нюансы формирования команды, получения общих благ для её участников, лидера и организации. Он также расскажет про непростые ситуации, встречающиеся на пути, выгорание и тимбилдинг в условиях распределенной команды, в том числе при работе с заказчиками, клиентами и в общих виртуальных командах.

Компания "Газпром нефть" активно трансформируется и быстро меняется. Состав команд становится всё более разнообразным по: возрастным критериям, ценностным ориентирам, принадлежности к разным корпоративным культурам. Но работать команды должны как один слаженный эффективный организм.

Как подружить мозг с сердцем и поддерживать «организм» максимально здоровым? Над этим мы активно работаем в нашей компании. И готовы поделиться как уже достигнутыми результатами, так и вместе обсудить возможные варианты решений и вызовы.

Основные моменты, на которые хочется в докладе обратить внимание:
* коммуникации внутри команды. Есть ли какой-то абсолютно всегда работающий шаблон?
* взаимодействие в команде «нефтяников» и «айтишников». Возможен ли универсальный гибрид?
* какая тайная сила заложена в кросс-функциональной команде, состоящей из участников, пришедших из совсем разных компаний?
* каких сложностей стоит ожидать, когда вы начинаете формировать «смешанные команды». И стоит ли это того?

Поговорим о том, как успешный наем превратить в траекторию взрывного роста компетенций и вклада сотрудника в процессы в IT-компании. Это история о взаимном желании расти между руководителем и сотрудником не только карьерно, но и экспертно. Но у любой истории есть обратная сторона: что делать, если взаимного желания в какой-то момент не оказалось? И как научиться видеть этих «звезд» и сразу же перестроить свое отношение к ним для ускорения темпов роста.

На докладе обсудим:
1. Кто наши «звёзды»?
2. Зачем они нужны руководителю?
3. Этапы становления таковыми.
4. Где может что-то пойти не так?
5. Когда звезде пора в космос?
6. Не расстраиваться и идти развивать новых.

Практический опыт построения процессов развития сотрудников (аналитиков, архитекторов, разработчиков, тимлидов, тестировщиков, техписателей, билд-инженеров, DevOps и др.), включающих системы оценки, сбора обратной связи, мотивации, грейдирования различных команд (и отделов) разработки (и не только) за более чем 15 лет работы в области управления разработкой в компании с 800+ разработчиков по всей России.

Рассмотрим разные подходы, опробованные на практике, и ответим на вопрос: почему это все не работает? И что в итоге работает (если все-таки работает :))?

Личная история, во время которой удалось ускорить в 2 раза командное время от взятия задачи в работу до попадания ее артефактов в продакшн. О том, куда и зачем смотреть, что менять и как при этом не мучить команду бесполезной рутиной, а сделать ее счастливее. Что такое Cycle Time, как автоматизировать его подсчеты, как читать графики.

Индивидуальный план развития (ИПР) — важный инструмент в арсенале тимлида для развития команды.

Профит от ИПР для сотрудника: возможность “покопаться” в интересных для них темах, даже если прямо сейчас их нет в работе; расширить свой горизонт знаний; отдохнуть от рутины; нарастить скилы. Стать более ценным, а значит, гипотетически более высокооплачиваемым специалистом.

Профит для компании: возможность получить людей, которые больше знают и умеют; повысить лояльность сотрудников.

Проблема с ИПР в том, что их довольно просто организовать так, чтобы не нравилось ни одной из сторон. Сотрудники могут воспринимать ИПР как сверхурочную нагрузку или как что-то искусственно навязанное сверху. Компания — как способ “купить” лояльность сотрудников, что приводит к неправильным ожиданиям (“и где же их благодарность?!”).

Именно поэтому в процессах вокруг ИПР у тимлида — особая роль. При прочих равных условиях тимлид — тот человек, которому видны интересы и сотрудника, и компании. Поэтому именно у него есть возможность состыковать эти интересы.

Надеюсь, доклад будет интересен для тимлидов, кто только собирается начать пользоваться ИПР или недавно начал и столкнулся с проблемами.

Поделюсь опытом: чем отличаются хорошие и плохие цели для ИПР, как именно и как часто трекать прогресс. Отдельно остановимся на вопросе мотивации: как вовлекать и вознаграждать людей за участие в работе с ИПР.

Каждый из нас встречался с необходимостью и потребностью развития сотрудников. Кто-то эти потребности выполнял по поручению руководителя, а кто-то находился в роли руководителя и прорабатывал их для сотрудников.

Многие слышали такие слова, как индивидуальные планы развития (ИПР), но зачастую сталкивались с их формальностью. В итоге руководитель находится в постоянном напряжении, нервно ожидая нового периода постановки целей по ИПР, а сотрудник мучается и расстраивается, что у него в целях есть что-то, что совсем не вяжется с его работой, но цели эти нужно достичь, чтобы получить повышение.

В своём докладе я хочу доказать, что нашей команде из более чем 80 тестировщиков удалось найти баланс, который позволяет ставить практические цели, их достигать, повышая качество и результаты работы.

Мы продаём клиентам знания сотрудников, но с возросшей кадровой мобильностью их всё сложнее удержать внутри компании. Как сохранить знания в компании? Как связать систему развития и обучения сотрудников с производственным процессом? Какие формальные и неформальные инструменты обмена знаниями работают? Как сбалансировать систему в стиле win-win?

Расскажу о том, что мы пробовали за последние 20+ лет, покажу примеры эффективных инструментов.

Skip-level 1:1 — это встречи с руководителем руководителя.

Расскажу, как я вводил скип-встречи на команде из 20 человек внутри Яндекс Go и масштабировал их до 70 чел. Почему такие встречи крайне важны. Перечислю несколько преимуществ (в т.ч. неожиданных) от встреч с конкретными примерами. Расскажу про челленджи за 3 года опыта таких встреч.

Если ваш коллега или подчиненный периодически "косячит", а при попытках поговорить все воспринимается как критика, что с этим делать?

А чем отличается критика от обратной связи? Вы даете коллегам обратную связь? Вы уверены, что это обратная связь, а не жесткая критика?

Нам всем важно знать наши сильные стороны и области роста. И было бы отлично получать такую информацию регулярно.

На воркшопе мы в игровой форме потренируемся давать (и получать) обратную связь (а не критику) своим коллегам!

* Что определяет победителя?
* Как руководителю сформировать команду, чтобы выиграть?
* Какие факторы влияют на достижение желаемых результатов?

Эти и другие вопросы мы исследуем на практике в блиц-игре, а затем разберем, как это все работает: формирование команды, цели, выигрышные стратегии, позиции, лидерство, как принимать решения на основе данных, которых нет!

С появлением цифровых b2c-бизнесов значение эмоций, их понимание и использование, управление ими — стало существенной областью, которой уделяют отдельное внимание. Хотя до сих пор эмоциональный интеллект остается эдакой «эзотерикой», далекой от инженерного подхода.

Мы на практике рассмотрим эмоции и умение с ними работать, исследуем эмоции как данные и что с этими данными можно делать.

После доклада участники смогут обнаружить точки роста в своём развитии, составить либо скорректировать план обучения (для себя и для команды) и, возможно, найдут для себя что-то новое во взгляде на роль руководителя.

Фреймворк делит все навыки на 5 больших блоков — основы agile (без которых нынче никуда, прямо посмотрим правде в глаза), вовлекающий стиль управления (как поменять работу с командой, чтобы она "вовлеклась" и "зажглась"), работа с бизнес-процессами (оптимизация, ускорение, метрики, вот это всё), развитие бизнес-мышления (переход от "делаю работу" к "делаю счастливым клиента") и работа с людьми (старые добрые психология, eq и т.д.).

Вы были в ситуации, когда договариваетесь с сотрудником, который точно умеет и может сделать задачу в срок, который сказал «Да, конечно, сделаю» и не делает, причем систематически! Всегда есть отговорки и другие важные дела! И уволить вы его не можете, а так хочется!

Несите свои кейсы! Мы разберем кейс и рассмотрим несколько хинтов и фреймворков разговора, чтобы сотрудники всегда выполняли то, о чем вы договорились!

Оффер получен, какие проблемы могут быть дальше? Но часто мелькают истории, когда человека, пришедшего проектировать сложные облачные решения, сажают в каптёрку без оборудования, задач и менеджера, предоставляя самому разбираться, как и зачем ему нужно работать.

В докладе я расскажу про опыт онбордингов (своих и присланных из комьюнити). Мы разберем распространенные проблемы, обсудим плюсы и минусы существующих подходов. Подытожим инструкцией к идеальному онбордингу как с технической, так и с менеджерской стороны.

Перефразируя прекрасного советского телеведущего, режиссера Андрея Гарольдовича Кнышева, скажем «Риски — это вам не просто так. Рисками надо заниматься.» Мы с вами поговорим о рисках, о том, какие они бывают и как работа с рисками помогает вам и проектам/продуктам, даже в самые нестабильные времена.

История про риски и работу с ними, в том числе про то, как находить и строить процесс коммуникации между бизнесом и разработкой, какие практики менеджмента нужны и как их применять, чтобы строительство закончилось успехом. В практической части мы "понакидываем" риски; подумаем, как их нивелировать; разберем, как и кому отдавать ответственность за риски, включая оформление и ведение рисков — «потыкаем пальчиком» в ROAMboard.

Сложные управленческие задачи далеко не всегда можно решить одному, даже самому опытному управленцу. Нужны взгляды с разных позиций и логик — для этого и нужна команда, совет директоров, совещания и т.д., и нужен конструктивный конфликт.

Мы на практике разберем управленческие задачи на базе отрывков из «Игры в кальмара», где без лишних эмоций математически точно посмотрим на устройство некоторых типовых управленческих кейсов.

Оne-on-one и обратная связь — это, пожалуй, самые известные практики управления людьми, которые почему-то не сразу даются людям инженерного склада, а превращаются в формальный процесс, не дающий того эффекта, которого от него ждут.

Мы посмотрим на эти практики как на инженерный процесс, выявим схему, добавим важные детали и попрактикуемся, чтобы 1:1 и ОС заняли свое место в вашем мастерстве руководителя.

Team Topologies — это DSL для дизайна команд и их взаимодействия.

На мастер-классе применим Team Topologies для одной команды и разберем, какие принципы и инструменты может взять тимлид для диагностики и развития своей или соседних команд. Разберем дисфункции команд, проведем мини-исследование, применим Team-First-подход, поймем, как учитывать когнитивную нагрузку и закон Конвея, найдем зависимости, разберем, как команда взаимодействует с другими командами и оформим Team API, обсудим, как применить подход к нескольким командам.

Готова поспорить, что каждый из вас хоть раз (в день:))) имел счастье побывать на встрече, где поведение участников крайне далеко от конструктивного. Кто-то совсем неактивен, кто-то чересчур сфокусирован на себе, кто-то отказывается договариваться, кто-то спорит... и этот список можно продолжать долго.

Хватит это терпеть! Ведь есть эффективный алгоритм перевода непродуктивного поведения в конструктив и работающие стратегии экологичного вмешательства в работу группы. Приглашаю вас принять участие в мастер-классе и через практику на реальных кейсах научиться их использовать.

В результате мастер-класса вы сможете усилить свои навыки:
1) распознавать непродуктивное поведение на встречах;
2) понимать возможные причины его возникновения;
3) эффективно переводить непродуктивное поведение в конструктив, когда это необходимо.

В IT-задачах есть много ситуаций, когда нужно договориться трем руководителям с совершенно разной логикой, например, бизнесу, разработке и продакту. В какой точке сформируется решение? Кто главнее? У кого голос громче? У кого экспертиза выше? Ответ неочевиден.

Мы на практике изучим устройство таких переговоров, переговорные позиции, манипуляции, азарт и формирование точки договоренности. После всего этого вы увидите, что переговоры — это такой же инженерный процесс, где есть расчет и схема!

Основная мысль: развиваться можно легко. Простой формат, который легко повторить.

* Кратко: как выглядит наша модель развития тимлидов (форматы, взаимодействие разного уровня опыта).
* Цифры — сколько сейчас участников в сообществе, какой это процент от численности.
* По каким меркам можно понять, что сообщество «живет».

* Поговорим про роль продуктового аналитика в команде.
* Расскажем, зачем становятся продуктовыми аналитиками, и в какой момент развития продукта этот специалист становится необходим.
* Проведем границу между зонами ответственности продуктового менеджера и аналитика и обсудим, как работают аналитики в ВК.

Поговорим о том, как построить команду с плавающими ролями, что это за зверь и кому подойдет такой формат. Какие проблемы можно решить такой командой, а какие приобрести. Как управлять командой такого формата, какие есть ловушки и как их избежать.

Как быстро и эффективно интегрировать целую команду (25+ человек) в имеющуюся структуру разработки продукта? Мы в ЦФТ столкнулись с такой задачей, итог – успешный онбординг всей команды.
Разберём методы, которые использовали, посмотрим на результаты, обсудим плюсы и минусы каждого подхода и решим, в каких случаях тот или иной метод является наиболее эффективным.

1. Процессы, инструменты и документация важны в Банке.
2. Адаптация производственного процесса под Agile.
3. Как облегчить жизнь Agile-команде и соблюсти базовый производственный процесс.

Потребность в трансформации возникает не на пустом месте, а изменения часто воспринимаются участниками процесса в штыки. Разберем пример того, как трансформироваться и не потерять команду.